企业集团

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　　2018年高级会计实务要点：企业集团财务风险控制

　　企业集团财务风险控制

　　企业集团融资战略的制定与执行应当以集团财务风险控制为前提。

　　(一)企业集团债务融资及财务风险

　　(二)企业集团财务风险控制重点

　　企业集团财务风险控制包括资产负债率控制、担保控制等主要方面。

　　1.资产负债率控制

　　企业集团资本结构政策最终体现在资产负债率指标上。企业集团资产负债率控制包括两个层面：

　　(1)企业集团整体资产负债率控制。为控制集团整体财务风险，集团总部需明确制定企业集团整体“资产负债率”控制线。一般而言，资产负债率水平的高低除考虑宏观经济政策和金融环境因素外，更取决于集团所属的行业特征、集团成长速度及经营风险、集团盈利水平、资产负债间的结构匹配程度等各方面。企业集团整体资产负债率的计量以合并报表为基础。

　　(2)母公司、子公司层面的资产负债率控制。尽管集团内部资金协调和外部融资能力都比独立企业大得多，从而具有更强的抗风险能力。但是由于集团内部可能存在着大量的业务关联交易和内部资本市场交易，因此一个子公司的债务危机就可能波及其他公司，甚至对整个企业集团的偿债能力产生威胁。为了确保子公司财务风险不会导致集团整体财务危机，集团总部需要根据子公司的行业特点、资产特点、经营风险等制定子公司资产负债率的控制线。

　　2.担保控制

　　企业集团(包括总部及下属所有成员单位)为集团外其他单位提供债务担保，如果被担保单位不能在债务到期时偿还债务，则企业集团需要履行偿还债务的连带责任，因此，债务担保有可能形成集团“或有负债”，从而存在很高的财务风险。为此，集团财务管理要求严格控制担保事项、控制担保风险。具体包括：

　　(1)建立以总部为权力主体的担保审批制度。

　　(2)明确界定担保对象。

　　(3)建立反担保制度。企业集团必须要求被担保企业为自己提供反担保。

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　　2018年高级会计实务知识点精选：企业集团融资规划

　　单一企业融资规划是企业集团融资规划的基础，但企业集团融资规划并不等于下属各子公司外部融资需要量之和，原因在于：

　　(1)企业集团资金集中管理和统一信贷。企业集团总部作为财务资源调配中心，需要考虑下属各公司因业务增长而带来的投资需求，也需要考虑各公司内部留存融资的自我“补充”功能，并在此基础之上，借助于资金集中管理这一平台，再考虑集团整体的外部融资总额。

　　(2)“固定资产折旧”因素。从现金流角度来看，折旧作为“非付现成本”是企业内源资本“提供者”，在确定企业外部融资需要量时，应考虑这一因素对企业集团内部资金调配的影响。

　　企业集团外部融资需要量可根据下述公式测算：

　　企业集团外部融资需要量=∑集团下属各子公司的新增投资需求-∑集团下属各子公司的新增内部留存额-∑集团下属各企业的年度折旧额

　　【例2-19】E企业(集团)拥有三家全资子公司A1、A2、A3。集团总部在下发的各子公司融资规划测算表中(见表2-34)，要求各子公司统一按表格中的相关内容编制融资规划(表2-34中的数据即为A1公司的融资规划结果)

　　A1公司的融资规划表

　　考友们都准备好人力资源师考试了吗?本文“2017年高级人力资源师考点：企业集团组织机构的有效运行”，跟着出国留学网来了解一下吧。要相信只要自己有足够的实力，无论考什么都不会害怕!

　　2017年高级人力资源师考点：企业集团组织机构的有效运行

　　1.对组织中的各个职能部门和业务部门功能的执行情况进行检查

　　即这些新组建的机构在多大程度上执行了赋予它们的功能，如：①该部门是否完全履行了自己的职责，做到尽职尽责;②在考评期内有无事故、投诉等情况发生;③有无工作延误、推脱、扯皮等情况发生;④有无存在人力、物力和财力资源的浪费、损失情况(包括有形的和无形的);⑤有无出现新的经验、方法和思路。在查找上述问题的过程中，不仅要发现问题，还要找出产生这些问题的真实原因。

　　2.对各级组织机构的工作效率进行评定

　　具体的考评指标有：①决策机构的反应速度。即从接到一项上级指令或某种情报信息到正式开始进行研究的时间。②决策机构的效率与效果。即从收到相关信息到作出决策的时间间，以及由于采取该项决策给企业带来了何种收益(包括直接的和间接的)③机构的执行能力与执行效率。前者是从总量上考查上级下达的工作计划执行和完成情况，后者是从开始执行某项指令到取得实际成果的时间。为了便于于统计分析，可以根据决策执行的复杂难易程度进行分类，制定出分类评价标准。④公文的审批效率。即一份报告、文件从转到批阅者手中到批复完毕的时间。⑤公文的传递效率。即从公文发出单位到呈阅单位的时间。

　　3.对组织中纵向管理与横向管理的协调关系进行定期或不定期的监督检查

　　所谓“纵向管理”，是指从集团公司总部、所属部门、下属公司，一直到每个所属企业，自上而下的计划、组织、指挥、监督、协调和控制的过程。

　　而“横向管理”是指集团领导层之间、职能与业务部室之间、集团下属公司之间，对这些平行机构及其主管之间的计划、组织、指挥、监督、协调和控制的过程。

　　例如，要对某机械制造集团公司所属组织间横向管理的协调关系进行检查，主要应检查产品零部件制造的协调关系、产品总装配的协调关系以及企业总体内外生产销售的协调关系

　　▲组织学专家认为，要使企业组织有效运行，必须正确处理好三种重要关系。一是直线主管与参谋人员的关系;二是组织集权与分权的关系;三是主管与下属的授权关系。

　　(1)直线与参谋的关系

　　实质上是职能部门与业务部门之间、直线主管与参谋即专业人员之间横向管理的协调关系。

　　两者之间的功能定位不同、工作性质和内容不同，因而赋予两者的职责和权限也不同，需要各司其职、各负其责、密切配合、分工协作，才能从根本上保障组织机构的正常有效运行。

　　业务部门及其直线主管对职责范围内的生产经营活动具有决策权、指挥权和处置权，而职能部门及其参谋人员只能行使建议、咨询、服务、计划、监督、检查等方面的职权。

　　(2)组织集权与分权的关系

　　实质上是上级部门与下属部门之间纵向管理的协调关系。

　　所谓集权，是指职权的集中，即将企业的决策权大部分集中到较高的管...

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　　2017年高级人力资源师辅导讲义：企业集团的智囊机构

　　无论是依托型企业集团还是独立型企业集团，都可根据需要设立智囊机构及必要的专业公司和专业中心。

　　(1) 成立智囊机构

　　a. 有的也称集团的决策咨询委员会、战略研究部或信息公司。

　　b. 其任务是：①收集、储存有关信息资料，对其进行综合整理，提供给集团协商议事的理事会作参考;②参与编制集团的经营战略规划、中长期计划和年度生产经营计划;③根据理事会的指示，为集团高层对重大问题的决策提供备选方案，参与集团的决策活动，为集团制定和实施正确的经营决策献计出力。

　　(2) 设立专业公司和专业中心

　　a. 适应：规模大、经营业务繁重的企业集团，可以设立一些专业公司和专业中心。

　　b. 职责：这些专业公司和专业中心是在集团负责人的指导下，从事某项专业活动，更好地发挥企业集团的整体优势，为集团和集团成员企业提供服务，减轻集团和集团成员企业的繁杂事务，实现集团的经营战略目标。

　　c. 特点：这些专业公司和专业中心一般是独立核算、自负盈亏、自谋发展的法人实体。

　　d. 计价：它们为集团和集团成员企业提供服务，是要计价结算、收取报酬的。当然，所收取的报酬一般会略低于集团外部有关单位提供同样服务的价格。

　　▲专业中心主要有：信息中心、人才培训中心、计量检测中心、科研开发中心等。

　　▲业务公司主要有：进出口贸易公司、产品销售服务公司、物资供应公司、运输公司、财务公司等。

　　▲除上述常设职能机构外，组成临时性的工作机构，直接归集团负责人指挥，开展工作。完成任务后，工作人员仍回原来单位或另行安排工作。

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　　2017年高级人力资源师考试重点：独立型企业集团职能机构

　　(1)定义：它是在各成员企业之上，建立一套独立的、专门的企业集团的职能机构，负责集团的管理工作，指导并协调各成员企业刚生产经营活动。其基本模式如图1—15a所示。

　　(2)适用：由行刻性公司或企业性公司转变而来的企业集团，或者由若干实力大体相同的企业组成核心层的企业集团。股份制企业集团也以采用这种独立型职能机构的管理体制为好。

　　(3)优点是：各职能部门职责明确，层次清楚，一般不会发生偏袒某个成员企业的现象。

　　(4)缺点是：难以在短期内形成一个指挥灵活、效率高、强有力的集团管理系统。

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　　高级人力资源管理师重点辅导：企业集团的主要作用

　　企业集团的主要作用：

　　1、企业集团是推动国家产业结构调整，促进产业升级的主导力量

　　2、企业集团是国家技术创新体系的支撑主体

　　3、企业集团是市场秩序的自主管理者，可以避免企业之间的过度竞争、无序竞争

　　4、能够很快形成在国际市场中竞争的实力，具有维护国家经济主权的战略作用。

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　　高级人力资源管理师2017考点：企业集团职能机构

　　企业集团职能机构的含义：企业集团的职能机构是指集团本部所设置的各种职能机构、办事机构和专业部门。这些机构的工作权限只下达到成员企业一级，成员企业内部机构如何设置、生产与管理如何进行，则应由各成员企业自行决定。

　　企业集团职能机构的职权：

　　①根据集团负责人的布置，为协商议事机构进行战略决策和其他重大决策的磋商提供信息或备选方案;

　　②拟订集团中长期计划、年度生产经营计划和其他专题计划，经集团协商议事机构决定后，分工合作，负责组织实施;

　　③根据协商议事机构的决策，集中人力、物力、财力，开展攻关活动，包括重大技术改造、基本建设、科研试验、新产品开发、新市场开拓等;

　　④根据协商议事机构的决策，从实现本集团的经营战略需要出发，打破成员企业“大而全”“小而全”的格局，对成员企业的生产经营进行优化组合;

　　⑤对成员企业的生产、技术工作和经营管理进行协调与指导，同时抓好集团的经济活动分析，不断解决集团在生产经营上的薄弱环节和关键问题，提高经济效益;

　　⑥抓好成员企业不能单独处理的有关业务工作。

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　　高级会计实务2017重点指导：企业集团融资规划

　　单一企业融资规划是企业集团融资规划的基础，但企业集团融资规划并不等于下属各子公司外部融资需要量之和，原因在于：

　　(1)企业集团资金集中管理和统一信贷。企业集团总部作为财务资源调配中心，需要考虑下属各公司因业务增长而带来的投资需求，也需要考虑各公司内部留存融资的自我“补充”功能，并在此基础之上，借助于资金集中管理这一平台，再考虑集团整体的外部融资总额。

　　(2)“固定资产折旧”因素。从现金流角度来看，折旧作为“非付现成本”是企业内源资本“提供者”，在确定企业外部融资需要量时，应考虑这一因素对企业集团内部资金调配的影响。

　　企业集团外部融资需要量可根据下述公式测算：

　　企业集团外部融资需要量=∑集团下属各子公司的新增投资需求-∑集团下属各子公司的新增内部留存额-∑集团下属各企业的年度折旧额

　　【例2-19】E企业(集团)拥有三家全资子公司A1、A2、A3。集团总部在下发的各子公司融资规划测算表中(见表2-34)，要求各子公司统一按表格中的相关内容编制融资规划(表2-34中的数据即为A1公司的融资规划结果)

　　[答疑编号6177020802：针对该题提问]

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