报考成都二级建造师考试有什么条件？10年建筑工程项目管理经验可以直接报考成都二建么?报考二级建造师不光要工作经验，还要具备工程类或工程经济类中专及以上学历……具体要求跟小编一起来看看吧！
10年建筑工程项目管理经验可以直接报考成都二建么?
问：有10年建筑工程项目管理工作经验，能不能直接报考成都市二建考试?
答：不能，还必须满足学历条件：具备工程类或工程经济类中专及以上学历并从事建设工程项目施工与管理工作满2年，可报名参加二级建造师执业资格考试。
此外，具有中级及以上技术职称，从事建设项目施工管理工作满15年，可免予《建设工程施工管理》考试。取得一级项目经理资质证书，并具有中级及以上技术职称;或取得一级项目经理资质证书，从事建设项目施工管理工作满15年，可免予《建设工程施工管理》和《建设工程法规及相关知识》考试。
二级建造师考试网为您提供：
本文“2017年一级建造师考试：建设工程项目管理经验“，跟着出国留学网一级建造师资格考试频道来了解一下吧。希望能帮到您!
1、项目决定命运法则。
项目是信誉之本、效益之源、人才之基，是企业的窗口和镜子。一个项目的成败牵动全局，影响一片甚至整个市场，它决定项目长的政治生命，甚至决定工程公司第一管理者的政治前途。
2、实力致胜法则。
项目是企业实力的展现，企业的整体实力决定项目的成败。所谓实力，是指管理者的谋略、敬业精神和经验;技术人员和专业骨干的素质;设备的先进性和配套能力;财务状况;测量、试验、核算等基础工作，这些要素相乘的得数。实力更重要的体现是桥、隧等专项施工能力，只有不断优化生产要素，提升专项施工能力，才能保证项目屡战屡胜。
3、未战先胜法则。
孙子曰：“多算胜，少算不胜，由此观之，胜负见矣。”所谓“多算”，就是事先的策划，在项目施工展开前必须加强调研，合理布局，优化设计，拟订和选择最佳施工方案，并预测成本，也就是双预控。在此基础上，配置生产要素，组建项目部，完善管理机制。同时，方案一经确定就必须坚决执行。
4、主要矛盾和木桶效应。
组织项目施工必须善于抓住对项目起最关键作用，关乎成败，直接影响工期和收益的重点问题，收到牵一发而动全身的效果。如桥梁的水中墩、隧道洞口段和不良地质段等。所谓木桶效应是指决定木桶盛水量大小的是最短的那块木板，要注意发现和补齐使项目漏水的最短的那块木板，使项目的各个构造物和各工序均衡前进，同步完成。
5、胜负在工期，成败在质量。
项目投入必须一次到位，施工必须一鼓作气，快速突破。这样可以摊薄成本，争取效益，赢得声誉。质量决定数量是否真有意义，是企业的形象和饭碗，必须严密控制。从原材料的采购检测、模具的选用、工艺、工序质量标准等，确保每道工序、每个流程都符合质量要求。评价项目最重最后的砝码是工程质量。
6、海恩法则。
即每一起重大安全事故背后有29起事故征兆，每个征兆背后还会有300起事故苗头。只有重视对事故征兆和事故苗头的排查，贯彻预防为主，防范在先的原则，控制事故易发点，才能确保安全。
7、技术入手，经济结束法则。
优化设计，工程数量足量进蓝图;优化施工方案，适量投入，不走弯路，是保证项目效益最重要的途径。
8、低成本才能盈利。
利润最大化是企业生存的初始动力，企业必须以获取最大化利润为根本目标。盈利是企业满足了业主需求，业主对企业的酬答。波音公司靠技术优势盈利(其材料成本只占20%)，邯钢靠成本优势盈利，海尔靠服务优势盈利。我们企业的特点决定了我们只能靠正确的意识、积极的行动、规范的管理降低成本来盈利。特别是外包成本与材料成本，事关项目成败大局，控制不住，成本管理就是一纸空文，低成本盈利就是空谈。
9、干中学，看中学是最佳的培训方法。
经一事长一智，从自身的痛苦的经验中学习是最好的学习。见贤思齐，互相观摩，取长补短，才能开阔视野，我们要注重在实践的大课堂上培训提升干部素质。
10、业主是上帝法则。
业主是我们的衣食父母，是项目的所有者和管理使用者。为项目负责和为业主负责是一致的，经营项目与经营业主同等重要，对项目中发生的问题要以我为主，看重自己的责...
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1.重视体系
项目投资绝大多数具有投资额大，建设周期长，建设环境复杂的特征，从方便控制的角度，根据项目管理生命周期特征，项目管理公司把项目从管理上分成若干个可控制的步骤，如项目设立和计划、组织和交流、采购和合同、设计、费用、时间、质量、风险、价值进度等10个管理流程，并把每个流程设计成若干个子流程，针对每个子流程制定实施和控制步骤，预先制定专家方案，努力使管理工作能够量化到指标上。通过这样的方法，既能保证项目在专家的管理控制下，又能使复杂的管理方案得以明确到可以实施的步骤和过程，也有利于业主和管理公司内部考评项目方案和管理绩效，避免项目管理工作方案和实践脱离的风险。
2.重视目标
项目管理就是要完全实现业主的建设目标。这里所说的目标是指项目管理中围绕这个总体目标制定的在管理中体现出来的控制目标，这样的目标不是空洞的抽象的目标，而是可以实施的明确的目标，每个目标就是项目建设过程中要实现的价值或者要控制的风险，这样的目标要具体到时间和预算的框架中，使业主能够根据管理的建议作出正确的决策。
3.重视交流
任何项目都是在一个特定的环境中建设的，根据业主构成特征和项目所在工业范围，项目将要和政府、投资人、建设人及社会大众发生千丝万缕的联系，这里涉及的每个环节和联系都可能对项目建设周期和成本发生潜在的影响，有的直接影响到项目建设的总体目标。在国外，项目管理公司通常把交流分为内部交流和外部交流，内部交流指项目管理团队，项目合同人及业主之间和他们自己内部的交流;外部交流指项目和政府、行业、项目未来的消费者及广大社会的交流。项目管理公司要针对每个交流环节制定交流方案，设立交流的控制流程，并建立信息传递和存储，使这些方案都能围绕项目建设的总体要求。
4.重视评价
这里所说的评价是指对项目管理方案的回顾，也包括在项目实施过程中对每个管理环节和步骤进行审计。通常包括项目经理回顾和审计，公司回顾和审计，外部独立人的回顾和审计。审计人根据管理目标对管理环节进行审核和评价，主要是考核计划制定的科学性和针对性，计划实施的效率性，并提出问题和解决方案。通过这样的评价来保证项目在可控制的目标下运行。
5.重视风险
风险作为项目管理目标最具破坏性的因素，一直是项目管理中要重点控制的对象。项目管理公司一般对项目的每个环节都召集专家听取意见，把项目实施中可能出现的风险尽可能地找出来，针对每个风险因素提出解决或者应急方案，同时对风险可能造成的影响以及成本进行先评估，并列入项目预算成本。
6.重视价值
这里所说的价值管理并不是指对项目的预算进行管理控制，而是指通过管理如何给客户带来额外管理价值。
总之，重视风险管理和重视价值管理目标都是一样的，通过剔除...
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经验教训 No. 1：让工作人员等待工作好过让工作等待相关工作人员。
全部三位受访者都明确表示，由传统项目管理技术向关键环节项目管理方式的转变带来了巨大的积极影响，整体工作中的每个阶段都获得了25%左右的实施周期缩减。
经验教训 No. 2：多任务处理现象比我们想象中的更为普遍、也更加有害。
不理解第一条经验重要性的企业往往会尝试最大限度提高员工利用率。问题在于，越是压榨员工的劳动力，对于最终结果的影响就越是消极。毫无疑问，员工是不可能同时处理多项任务的。所谓多任务处理，实际是指让员工不断从一项工作转移到另一项工作中。
经验教训 No. 3：避免“锦上添花”行为。
Daiwa House的项目领导小组…为每一项任务制定了明确的完成标准。他们互相之间时常交流避免锦上添花式行为出现的必要性，并认为这是工作效率低下的另一种体现。这种交流活动本身同样非常重要，因为如果说起工程师之间所共有的文化氛围，那么此类协同合作、共商良策的习惯无疑是其中相当重要的组成部分。努力寻求解决方案，进而保证工作流程更加顺畅可谓专业人士的拼搏精神之所在。
经验教训 No. 4：不要对任务过分进行细化。
他们的团队认为，“定义细节其实无助于他人的理解，反而只会造成误解。”他们强调个中存在着一个收益递减点，一旦实际情况低于该点，也就意味着项目管理者在对工作进行事无巨细地全盘掌控，而没有让团队成员利用自身的丰富经验与良好判断力完成工作。
经验教训 No. 5：在业务改进方面持积极态度。
有趣的是，这一点原本其实可以算IT项目的典型标准。其主要目的是为管理(尤其是账目方面)、人力资源以及预定规则提供支持，具体措施是提供一套更为同步的企业信息视角。它所带来的主要业务收益是更快速的账目结算、人力资源管理改善以及对国际性规则的支持。
但是随着时间的推移，项目团队在业务改进的具体定义方面变得更具强制性。新软件所带来的处理流程与实践方式的异化与改善成为工作内容的正式组成部分，由原先的SAP实施及对额外功能优势的把握转向以优化业务流程及实践为核心的功能性诉求。
SAP尽管在名称中有所体现，但这一项目其实与SAP实施没啥关系。这种业务改进理念只是部分依附于SAP实施工作。
经验教训No. 6：为团队中的全体成员提供一套总体视角。
Daiwa House团队中的成员非常了解每个人都拥有大局观念对于组织整体的重要性，当然前提是大家先各自处理好自己的份内职责。
以上经验教训来自一套名为关键链式项目管理(简称CCPM)的解决方案，该方案由已故的Eliyahu M. Goldratt博士所开创。Goldratt提出的约束理论为业务目标、问题以及与企业变革相关的规划提供了可资借鉴的检验办法。
在问起原文作者兼项目管理专家Todd Williams时，他向我详细解释了关键链项目管理方式如何避免许多实际工作中常见的麻烦：
如今管理机制忽略了项目只是庞大系统中的一部分这一事实，这也正是约束理论(简称TOC)的核心内容。失去这样一种更为广阔的视角，项目注定要...
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即使在最完美的条件下，管理一个软件项目也是很困难的。不幸的是，许多新项目经理实质上没有受到任何就职培训。这里有20个成功的管理经验供项目经理参考。不过，只依靠某一两条“妙计”，是无法顺利完成项目的。
1.定义项目成功的标准
在项目的开始，要保证各方对于判断项目是否成功有统一的认识。通常，跟紧预定的进度是唯一明显的成功要素，但是肯定还有其他的因素存在，比如，增加市场占有率、获得指定的销售量或销售额、取得特定用户满意程度、淘汰一个高维护需求的遗留系统等。
2.把握各种要求之间的平衡
每个项目都需要平衡它的功能、人员、预算、进度和质量目标。我们把以上五个项目方面中的每一个方面，综合成一个约束条件，你必须在这个约束中进行操作;你也可以定义成与项目成功对应的驱动力，或者定义成通向成功的自由程度。可以在一个规定的范围内调整。
3.定义产品发布标准
在项目早期，要决定用什么标准来确定产品是否准备好发布了。你可以将发布标准基于：还存在有多少个高优先级的缺陷，性能度量，特定功能完全可操作，或其他方面表明项目已经达到了它的目的。不管你选择了什么标准，都应该是可实现的、可测量的、文档化的，并且与客户所指的“质量”一致。
4.沟通承诺
尽管可能无意中承诺了不可能的事件，但不要做一个明知不能保证的承诺。坦诚地和客户和管理人员沟通那些实际成果。任何以前项目的数据会帮助你做说服他们的论据，虽然这对于不讲道理的人来说没有真正的作用。
5.写一个计划
有些人认为，花时间写计划还不如花时间写代码，但是我不这么认为。困难的部分不是写计划，困难的部分是做这个计划——思考，沟通，权衡，交流，提问并且倾听。你用来分析解决问题需要花费的时间，会减少项目以后会带给你的意外。
6.把任务分解成“英寸大小的小圆石”
“英寸大小的小圆石”是缩小了的里程碑。把大任务分解成多个小任务，帮助你更加精确地估计它们，暴露出在其他情况下你可能没有想到的工作活动，并且保证更加精确、细密的状态跟踪。
7.为大任务制定计划工作表
如果你的组经常承担某种特定的通用任务，你需要为这些任务开发一个活动检查列表和计划工作表。每个检查列表应该包括这个大任务可能需要的所有步骤。这些检查列表和工作表将帮助小组成员确定和评估与他必须处理的大任务相关的工作量。
8.计划中，在质量控制活动后应该有修改工作
几乎所有的质量控制活动，如测试和技术评审，都会发现缺陷或其他提高的可能。你的项目进度或工作细分结构，应该把每次质量控制活动后的修改，作为一个单独的任务包括进去。如果你事实上不用做任何的修改，很好，你已经走在了计划的前面。
9.为“过程改进”安排时间
你的小组成员已经淹没在他们当前的项目中，但是如果你想把你的组提升到一个更高的软件工程能力水平，你就必须投一些时间在“过程改进”上。从你的项目进度中留出一些时间，因为软件项目活动应该包括做能够帮助你下一个项目更加成功的过程改进。不要把你项目成员可以利用的时间100%的投入到项目任务中，然后惊讶于为什...
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