一级建造师考试经验

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　　一次性通过一级建造师考试经验分享

　　【备考过程】

　　5月26日，我网购的一建新教材到货，从此开始了长达四个月的备考生涯。

　　此间，几乎所有周六和周日都在图书馆度过。带着干粮、水杯和纸巾，当然还有学习资料，一看就是一整天，完全忘记了劳逸结合。

　　此间，各种谣言满天飞，其中一建将要取消注册的传言甚嚣尘上，多少影响了我的备考积极性，幸好并没有真的动摇，仍然坚持学习。

　　此间，想要一年全科通过的动力伴随着备考压力，加之工作中不能与新来的领导和谐相处，各种因素使然，我的心情一度抑郁。到了后期，甚至开始怀疑自己的选择是否正确、付出是否值得?当然，其实我当时根本没有太多的时间用来犹豫和挣扎，因为学习计划摆在那里，还有太多的任务需要去完成，时间有限，我须分秒必争。

　　备考之初，我定下了学习目标：四个月内务必一鼓作气攻克市政。三门公共课短期内拿下，实务看书至少十遍。

　　我从最容易的法规入手，四个月之后，学习计划基本完成。

　　【经验心得】

　　管理：这门课据说是三门公共课最容易挂的，因此我格外重视。遗憾的是，管理没有特别出色的。除了实务，我管理花的时间比较多。

　　市政实务：很多前辈都说，再而衰三而竭，最好一鼓作气一年通关。所以一定要有攻坚克难的信心和决心。前辈还说，市政无重点，所有书上的东西都要在理解的基础上掌握。对此我亦深信不疑。比如，很多老师说SMW工法桩那一小节是科普，介绍性的东西，只可能会考选择题，但不会考案例，此时我只想说，未必。不然请看2014年案例题。市政的通关，如果不是有真正的特殊渠道、考前拿到原题的那种，其余均是靠汗水浇灌出来的。我四个月来全力备考，看书接近十遍，总结和提炼每个段落的关键字，努力浓缩教材内容，构建知识框架体系。后期更是反复总结，反复翻书确认，不敢有任何的松懈，可是我到了考场还是觉得书没看透。

　　我想对后来者说，与其相信那些培训机构，不如相信自己的勤奋。培训课件我看了一小部分，比如陈明的，比如张新天的，但是都只看了几节就看不下去了，我发现看这些讲课视频极其浪费时间，尤其是看完视频脑海中能记住能留下的东西极少。并且我一直怀疑，如果让那些培训老师参加考试，能通过考试的能有几人?肖国祥老师有句话说得对极：老师只是起到辅助的作用，不能包办代替。学习，其实只是自己一个人的事情。有人问我一次性通过市政考试的经验，我只说，认真看书。是的，看书，书本才是王道。精选有价值的题目如历年真题，练习答题思路和答题技巧。

　　【教训】

　　我今年上考场前信心满满，做选择题得心应手(考后对答案，我选择题得了35.5分)，第一道案例画网络图的时候，依然觉得难度尚可，直到那个小问回答完毕我抬头看讲台上方时钟，发现我画个图、算个工期居然花了半小时，也就是说，我用30min只挣得了5分的时候才猛然惊觉时间流逝，心里的平静被打破，及至后面遇到超纲题只能硬着头皮瞎蒙的时候，心惊和心慌的感觉愈发清晰。。。

　　所幸所有题目都答了，蒙的猜的内容一股脑往上...

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　　1.首先从零基础谈起,我的专业是园林,毕业之后再也没从事过相关工作,市政对于我来说是零基础,所以对于好多零基础的朋友来说,这点不用担心,只要肯努力,零基础一样可以通过.

　　2.从时间的安排上谈,我14年10月份决定要考一级市政开始,到15年考前,用了整11个月的时间,这11个月,我的几乎所有时间都用在了看书上,每天下班第一件事就是看书,基本每天晚上能做到看书三四个小时,而且是全身心的投入.到临近考试的一两个月,能做到每天11点左右,节假日看书的时间会多点,能做到每天八到十个小时,只有过年的时候家里人多,休息了六天.其它再也没有间断过一天看书.可以说我的成绩是时间堆出来的,我没有什么捷径。成绩是那些背疼腰疼,那些累困时的眼泪换来的.所以想要取得好成绩,时间是第一保障.

　　3.从动力谈起,有朋友问过我,工作稳定条件不错,且从事着八杆子打不着的工作,怎么有这么大的动力去学习市政,我只想说,动力是自己找给自己的,这个动力必须能保证你能从现在坚持到考试.放到第三点来谈动力,似乎有点太晚了,我觉得动力才是我能坚持到最后,并且通过考试的最重要的一点.所以再此向大家确认,你给自己找到必须过一建的动力了吗,这个动力能支撑你到考试吗?我的动力是给爸爸买辆车,.我父母供我家姐弟读书,在北京打工十年,吃住十年地下室,在我稍有能力的时候,能自己给爸爸买辆车就是我的动力.这个动力支撑我坚持下来.说这些似乎跑题了,但是我只是想告诉大家,在做一件很困难的事之前,先给自己找一个动力,为了这个目标,我们能一直坚定的走下去,不退缩,不回头,坚定而执着.

　　4.第四点，来谈谈学习的方法：在此，再重申一点，我是零基础学市政，有基础的朋友可以略掉其中好多步骤。

　　当时买回四本书时，看到厚厚的四本书，自己也没有恐惧，估计当时是无知者无畏。四本书掂来倒去也不知道该先从哪本下手。记得当时挑了法规，看了三五天之后，发现看的一头雾水，才想起上网搜了一下通过的人的经验分享。读了好多经验分享后，才感觉自己找到了一建的正确打开方式。

　　所以收起了三门公共课，开始了实务，这一打开就是八个月，期间没有看过公共课一眼。感觉对于一个门外汉来说，老师的课太细致了。每次听一课老师的视频，紧接着就仔细读一遍这节视频对应的书，认真思考根据视频做的笔记，遇到视频中没讲的内容，而自己又不懂的，我会及时百度，用个小本子记下来，或者拿到群里问群友。这样一节视频，一遍书过下来，基本能对书中的每个章节有个大体了解。我看市政技术部分时，没有着急把全部看完，每一章结束后，先不开始下一章，而是反复看这一章，直到觉得已经很熟悉书的情况下才开始下一章。这样当七章技术看下来，已经三个月时间了，技术部分全看完以后，我也没有马上开始管理部分，而是把技术部分又过了好几遍书。直到觉得对书很熟悉,才开始管理部分的学习.

　　管理部分相对容易了一些，只要读懂，掌握了回答问题的套路，多写多练就容易的多了。

　　5，谈谈多写：当初在学习前辈的经验时，有人谈到要多写，所以在后来的学习中，尤其后期，写，占了我的大多数时间，不光我的书已经画的满满的，我还用掉了三个笔记本，A4纸五六十张，全都密密麻麻写满了。最初，对书熟悉之后，是看一章默写一章书，当然只写知识点和自己的总结，再后来是写对...

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　　经验教训 No. 1：让工作人员等待工作好过让工作等待相关工作人员。

　　全部三位受访者都明确表示，由传统项目管理技术向关键环节项目管理方式的转变带来了巨大的积极影响，整体工作中的每个阶段都获得了25%左右的实施周期缩减。

　　经验教训 No. 2：多任务处理现象比我们想象中的更为普遍、也更加有害。

　　不理解第一条经验重要性的企业往往会尝试最大限度提高员工利用率。问题在于，越是压榨员工的劳动力，对于最终结果的影响就越是消极。毫无疑问，员工是不可能同时处理多项任务的。所谓多任务处理，实际是指让员工不断从一项工作转移到另一项工作中。

　　经验教训 No. 3：避免“锦上添花”行为。

　　Daiwa House的项目领导小组…为每一项任务制定了明确的完成标准。他们互相之间时常交流避免锦上添花式行为出现的必要性，并认为这是工作效率低下的另一种体现。这种交流活动本身同样非常重要，因为如果说起工程师之间所共有的文化氛围，那么此类协同合作、共商良策的习惯无疑是其中相当重要的组成部分。努力寻求解决方案，进而保证工作流程更加顺畅可谓专业人士的拼搏精神之所在。

　　经验教训 No. 4：不要对任务过分进行细化。

　　他们的团队认为，“定义细节其实无助于他人的理解，反而只会造成误解。”他们强调个中存在着一个收益递减点，一旦实际情况低于该点，也就意味着项目管理者在对工作进行事无巨细地全盘掌控，而没有让团队成员利用自身的丰富经验与良好判断力完成工作。

　　经验教训 No. 5：在业务改进方面持积极态度。

　　有趣的是，这一点原本其实可以算IT项目的典型标准。其主要目的是为管理(尤其是账目方面)、人力资源以及预定规则提供支持，具体措施是提供一套更为同步的企业信息视角。它所带来的主要业务收益是更快速的账目结算、人力资源管理改善以及对国际性规则的支持。

　　但是随着时间的推移，项目团队在业务改进的具体定义方面变得更具强制性。新软件所带来的处理流程与实践方式的异化与改善成为工作内容的正式组成部分，由原先的SAP实施及对额外功能优势的把握转向以优化业务流程及实践为核心的功能性诉求。

　　SAP尽管在名称中有所体现，但这一项目其实与SAP实施没啥关系。这种业务改进理念只是部分依附于SAP实施工作。

　　经验教训No. 6：为团队中的全体成员提供一套总体视角。

　　Daiwa House团队中的成员非常了解每个人都拥有大局观念对于组织整体的重要性，当然前提是大家先各自处理好自己的份内职责。

　　以上经验教训来自一套名为关键链式项目管理(简称CCPM)的解决方案，该方案由已故的Eliyahu M. Goldratt博士所开创。Goldratt提出的约束理论为业务目标、问题以及与企业变革相关的规划提供了可资借鉴的检验办法。

　　在问起原文作者兼项目管理专家Todd Williams时，他向我详细解释了关键链项目管理方式如何避免许多实际工作中常见的麻烦：

　　如今管理机制忽略了项目只是庞大系统中的一部分这一事实，这也正是约束理论(简称TOC)的核心内容。失去这样一种更为广阔的视角，项目注定要...

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　　即使在最完美的条件下，管理一个软件项目也是很困难的。不幸的是，许多新项目经理实质上没有受到任何就职培训。这里有20个成功的管理经验供项目经理参考。不过，只依靠某一两条“妙计”，是无法顺利完成项目的。

　　1.定义项目成功的标准

　　在项目的开始，要保证各方对于判断项目是否成功有统一的认识。通常，跟紧预定的进度是唯一明显的成功要素，但是肯定还有其他的因素存在，比如，增加市场占有率、获得指定的销售量或销售额、取得特定用户满意程度、淘汰一个高维护需求的遗留系统等。

　　2.把握各种要求之间的平衡

　　每个项目都需要平衡它的功能、人员、预算、进度和质量目标。我们把以上五个项目方面中的每一个方面，综合成一个约束条件，你必须在这个约束中进行操作;你也可以定义成与项目成功对应的驱动力，或者定义成通向成功的自由程度。可以在一个规定的范围内调整。

　　3.定义产品发布标准

　　在项目早期，要决定用什么标准来确定产品是否准备好发布了。你可以将发布标准基于：还存在有多少个高优先级的缺陷，性能度量，特定功能完全可操作，或其他方面表明项目已经达到了它的目的。不管你选择了什么标准，都应该是可实现的、可测量的、文档化的，并且与客户所指的“质量”一致。

　　4.沟通承诺

　　尽管可能无意中承诺了不可能的事件，但不要做一个明知不能保证的承诺。坦诚地和客户和管理人员沟通那些实际成果。任何以前项目的数据会帮助你做说服他们的论据，虽然这对于不讲道理的人来说没有真正的作用。

　　5.写一个计划

　　有些人认为，花时间写计划还不如花时间写代码，但是我不这么认为。困难的部分不是写计划，困难的部分是做这个计划——思考，沟通，权衡，交流，提问并且倾听。你用来分析解决问题需要花费的时间，会减少项目以后会带给你的意外。

　　6.把任务分解成“英寸大小的小圆石”

　　“英寸大小的小圆石”是缩小了的里程碑。把大任务分解成多个小任务，帮助你更加精确地估计它们，暴露出在其他情况下你可能没有想到的工作活动，并且保证更加精确、细密的状态跟踪。

　　7.为大任务制定计划工作表

　　如果你的组经常承担某种特定的通用任务，你需要为这些任务开发一个活动检查列表和计划工作表。每个检查列表应该包括这个大任务可能需要的所有步骤。这些检查列表和工作表将帮助小组成员确定和评估与他必须处理的大任务相关的工作量。

　　8.计划中，在质量控制活动后应该有修改工作

　　几乎所有的质量控制活动，如测试和技术评审，都会发现缺陷或其他提高的可能。你的项目进度或工作细分结构，应该把每次质量控制活动后的修改，作为一个单独的任务包括进去。如果你事实上不用做任何的修改，很好，你已经走在了计划的前面。

　　9.为“过程改进”安排时间

　　你的小组成员已经淹没在他们当前的项目中，但是如果你想把你的组提升到一个更高的软件工程能力水平，你就必须投一些时间在“过程改进”上。从你的项目进度中留出一些时间，因为软件项目活动应该包括做能够帮助你下一个项目更加成功的过程改进。不要把你项目成员可以利用的时间100%的投入到项目任务中，然后惊讶于为什...

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　　一项工程经过激烈的竞争终于获得中标资格后，接下来便是极为艰苦的合同谈判阶段，许多在招标、投标时不想说清或无法定量的内容和价格，都要在合同谈判时，准确陈述。因此工程承包合同的谈判，预算的核对谈判，是企业取得理想经济效益的关键一环。

　　第一，全面掌握知识，提高应变能力

　　一个优秀的合同预算人员，应具备良好的心理素质和丰富的基础知识，应在合同及预算谈判技巧上，提高自身应变能力，在掌握各种学科知识上下工夫，以争取在谈判中核对自如、思路敏捷、反映机智，立于谈判先手。对对方提出的质疑，做到心中有数，能给以满意的解释，给人以说服力。因此，要努力学习各种知识，充实自身，提高水平。不论从口才、心理学、洞察能力上，都应该有一定的能力。当然，建筑施工、技术材料、各种法规、内外部环境，也应充分了解。做到准备充足，有备而来，才能掌握合同、预算谈判的主动权。

　　第二，熟悉谈判技巧，掌握谈判策略

　　在以往的工程合同，预算谈判实例中，一般来说谁的知识面宽，谁的谈判策略运用得当，谁就能在工程合同及预结算中，做到游刃有余，掌握主动权。

　　1 先让对方开口的策略

　　让对方先表明所有要求，你可以做到心中有数，并隐藏住自己的观点，拿对方提出的重要问题做交涉，争取他让步。如果愿意也可以在较少的问题，做一些让步，以获得对方心理上的平衡，但不能轻易让对方获得，不要让步太快，因为他等得愈久，就愈加珍惜，也不要做无谓的让步，每次让步都要从对方那儿获得更多的益处。有时不妨作些对你没有任何损失的让步，如"这件事我会考虑一下的"这也是一种让步，让对方从心理上有所缓解，或给对方留下余念。

　　2 要好意思说"不"

　　在谈判桌上，双方各自代表本公司的利益。如果感觉有必要说"不"，就应该勇敢地提出来，只要你说的有道理，会使对方相信你说"不"是认真。必须始终保持全局有利的总体观念。记住自己的每个让步都是你利润的组成部分，如果有些让步想反悔，也不要不好意思，因为那样也会给对方造成一种到底线的印象，一切谈判在没有签字之前，都可以重新再来。

　　第三，说服对方，自己要有谱

　　诱导对方，说服对方的方法技巧，要抓住对方的心理动态，先说什么，再说什么，该说什么，不该说什么，要心里有谱。不要因为说错一句话，而前功尽弃，在谈判的开始阶段，一般尽量先讨论些容易解决的问题，不要一开始气氛紧张，不利于解决问题。

　　1 用互惠互利说服对方

　　在谈判中，强调对方许多有利的因素，激发对方在自身利益认同的基础上接纳你的意见和建议。在定额定价上意见相左，互相猜疑，达不成协议是常见的事，要想成功，就要拿出让对手信服的依据，但绝对不要攻击对手，伤对方的自尊，这样反而达不到目的。

　　2 用谦虚有理说服对方

　　在谈判中，总会各种情况产生。双方都会极力克服对方的反对意见，但这需要以正当的理由去说服对方，让对方觉得有道理。若对方提出建议，你要认真去听，并要复述对方的建议或记笔记，表示尊重。然后，根据你所掌握的情况，再据理力争，让对方充分了解实情，用详实的数据、资料，去说服对方，比用空洞的语言更能打动人心。

　　第四，好的口才，也是资本

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　　1.梁配筋是否小于计算结果。

　　2.梁截面标注是否与模型一致。

　　3.框架梁配筋底筋与面筋的比值要求：根据《混凝土规范》第11.3.6.2条框架梁梁端截面的底部和顶部纵向受力钢筋截面面啊啊积的比值，除按计算确定外，一级抗震等级不应小于0.5;二、三级抗震等级不应小于0.3。

　　4.箍筋最小直径：根据《高规》第6.3.2.5条抗震设计时，梁端箍筋的加密区长度、箍筋最大间距和最小直径应符合表6.3.2-2的要求;当梁端纵向钢筋配筋率大于2%时，表中箍筋最小直径应增大2mm。表6.3.2-2见《高规》。抗规6.3.3也有同样的规定，3梁端箍筋加密区的长度、箍筋最大间距和最小直径应按表6.3.3采用，当梁端纵向受拉钢筋配筋率大于2%时，表中箍筋最小直径数值应增大2mm。

　　5.钢筋的强度等级与satwe参数设置中的是否一致，尤其是箍筋。

　　6.当梁和支座同宽时，梁每排放置的根数计算时应减去支座纵筋两侧的直径宽度。

　　6.梁跨数应结合配筋结果看是否调整。

　　7.对承受较大集中力的梁(如车库顶板、二次转换梁等)，是否核算附加箍筋及吊筋。

　　7.梁箍筋加密区是否满足计算结果，尤其是在双次梁体系中。

　　8.悬挑梁表达是否有误，顶筋是否放大。顶钢筋一定通长。

　　9.通长筋的设置是否满足抗规6.3.4：(通长筋尽量使用小直径钢筋)

　　1梁端纵向受拉钢筋的配筋率不宜大于2.5%。沿梁全长顶面、底面的配筋，一、二级不应少于2ф14，且分别不应少于梁顶面、底面两端纵向配筋中较大截面面积的1/4;三、四级不应少于2ф12。

　　2一、二、三级框架梁内贯通中柱的每根纵向钢筋直径，对框架结构不应大于矩形截面柱在该方向截面尺寸的1/20，或纵向钢筋所在位置圆形截面柱弦长的1/20;对其他结构类型的框架不宜大于矩形截面柱在该方向截面尺寸的1/20，或纵向钢筋所在位置圆形截面柱弦长的1/20。

　　10.梁四肢箍的时候钢筋根数保证大于等于四根。

　　11.次梁变标高位置计算假定是否与实际相符;次梁变宽度位置计算假定与实际是否相符。

　　12、次梁与主梁垂直搭接的时候，注意锚固长度的确定;

　　13、一般次梁底比主梁底要低，当次梁底低于主梁底的时候，要做吊柱。

　　14、梁柱偏心超过1/4时，考虑水平加腋,尤其是高层。

　　15、混规9.2.6：梁的上部纵向构造钢筋应符合下列要求：

　　当梁端按简支计算但实际受到部分约束时，应在支座区上部设置纵向构造钢筋。其截面面积不应小于梁跨中下部纵向受力钢筋计算所需截面面积的1/4，且不应少于2根。

　　推荐阅读：

　　2016年一建考试解题思路宝典

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　　加强项目现场签证管理，有利于规范项目工作流程，有效控制成本，并确保工程质量和工程进度。本文将告诉你如何减少签证，以及签证发生时如何管理。

　　6类签证典型案例分析

　　案例一：由于设计变更引起的签证

　　某世纪广场二期6、7号楼由于外立面方案变化，原幕墙埋件位置错误，大部分不能利用，重新埋设，发生签证费用约85万元。

　　经验教训：设计思路不能多变，施工前设计图纸必须完善，施工开始后尽量不做大改动，特别是领导不要随意改变设计方案。

　　案例二：由于现场条件引起的签证

　　某项目1#楼基槽开挖到设计标高时，发现有生活垃圾及软土层，经设计变更，需人工清除生活垃圾及软土层后，再用3：7灰土回填。另在施工中遇到气温特降，灰土工作不能进行，但部分区域灰土已结束(上部未打夯)。为保证质量，挖除灰土回填级配砂石。

　　经验教训：软土层和建筑垃圾换成灰土，是不可避免的签证，但作为管理者，应考虑全面，多了解天气状况(通过天气预报)，如不是天气意料之外的变化，可以防止挖除灰土回填砂石的签证。

　　案例三：由于赶工引起的签证

　　某项目由于甲方在前期施工时多项工作未能及时配合，造成工期延误10天，为不影响交房，甲方要求施工单位增加资源，抢回损失的工期，施工单位投入大量人力、物力，抢回了10天工期，确保按时交房。但甲方同时也承担了赶工措施费5万元。

　　经验教训：甲方在日常管理中一定要考虑全面，准备充分，合理安排工作，不能因为自身的原因影响工程进度。

　　案例四：由于设计错误、审图不严引起的签证

　　旭湘华府项目由于人防门门槛设计按原有图集设计，与采购的人防门结构不符，而结构钢筋等已绑扎完成，造成返工签证。

　　经验教训：设计院设计要结合实际，及时了解新规范新图集，不能按经验出图。甲方在审图中一定要认真，要核对各工种是否矛盾、图纸要求与采购的设备材料是否一致。另采购材料要有一定提前量，以便发现问题及时修改设计。

　　案例五：由于甲分包进场延误引起的签证

　　某项目招标过程中，阳台栏杆由于成本的原因，迟迟未定，直到部分外墙等粉刷完毕后，栏杆队伍才进场，引起墙面的二次修补，外脚手架下架推迟，造成签证将近6000元。

　　经验教训：甲分包一定要按计划招标，按计划进场，不能因小失大，为了节约一点小成本造成工期延误并增加其他措施费。

　　案例六：由于客户要求及甲方管理不善引起的签证

　　世纪广场二期5号楼8楼整层卖出，客户在购买时提出保留整层大空间，开发商负责拆除室内填充墙。现客户已办理交房手续，发现墙体并未拆除，营销部提出申请拆除。

　　此时公共部位已装修，室内墙体已砌筑粉刷完成，现拆除原有墙体、公共部位装修费用、建筑垃圾外运加上以前砌筑、装修等费用共约10万元左右。

　　经验教训：客户要求拆除承重墙引起的签证本无可厚非，但营销部直到项目结束才向公司提出，造成建造及拆除工作量的增加，属于管理不善，今后应加强部门间及时沟通，问题的及时处理。

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　　1、当事人在诉讼前已就工程价款的结算达成协议，一方要求重新结算的，如何处理?

　　当事人在诉讼前已就工程价款的结算达成协议，一方在诉讼中要求重新结算的，不予支持，但结算协议被法院或仲裁机构认定为无效或撤销的除外。建设工程施工合同无效，但工程经竣工验收合格，当事人一方以施工合同无效为由要求确认结算协议无效的，不予支持。

　　2、承包人项目经理在合同履行过程中所施行为的效力如何认定?

　　施工合同履行过程中，承包人的项目经理以承包人名义在结算报告、签证文件上签字确认、加盖项目部章或者收取工程款、接受发包人供材等行为，原则上应当认定为职务行为或表见代理行为，对承包人具有约束力，但施工合同另有约定或承包人有证据证明相对方知道或应当知道项目经理没有代理权的除外。

　　3、当事人工作人员签证确认的效力如何认定?

　　当事人在施工合同中就有权对工程量和价款洽商变更等材料进行签证确认的具体人员有明确约定的，依照其约定，除法定代表人外，其他人员所作的签证确认对当事人不具有约束力，但相对方有理由相信该签证人员有代理权的除外;没有约定或约定不明，当事人工作人员所作的签证确认是其职务行为的，对该当事人具有约束力，但该当事人有证据证明相对方知道或应当知道该签证人员没有代理权的除外。

　　4、工程监理人员在签证文件上签字确认的效力如何认定?

　　工程监理人员在监理过程中签字确认的签证文件，涉及工程量、工期及工程质量等事实的，原则上对发包人具有约束力，涉及工程价款洽商变更等经济决策的，原则上对发包人不具有约束力，但施工合同对监理人员的授权另有约定的除外。

　　5、固定总价合同履行中，当事人以工程发生设计变更为由要求对工程价款予以调整的，如何处理?

　　建设工程施工合同约定工程价款实行固定总价结算，在实际履行过程中，因工程发生设计变更等原因导致实际工程量增减，当事人要求对工程价款予以调整的，应当严格掌握，合同对工程价款调整有约定的，依照其约定;没有约定或约定不明的，可以参照合同约定标准对工程量增减部分予以单独结算，无法参照约定标准结算的，可以参照施工地建设行政主管部门发布的计价方法或者计价标准结算。主张工程价款调整的当事人应当对合同约定施工的具体范围、实际工程量增减的原因、数量等事实承担举证责任。

　　6、固定价合同履行过程中，主要建筑材料价格发生重大变化，当事人要求对工程价款予以调整的，如何处理?

　　建设工程施工合同约定工程价款实行固定价结算，在实际履行过程中，钢材、木材、水泥、混凝土等对工程造价影响较大的主要建筑材料价格发生重大变化，超出了正常市场风险的范围，合同对建材价格变动风险负担有约定的，原则上依照其约定处理;没有约定或约定不明，该当事人要求调整工程价款的，可在市场风险范围和幅度之外酌情予以支持;具体数额可以委托鉴定机构参照施工地建设行政主管部门关于处理建材差价问题的意见予以确定。因一方当事人原因导致工期延误或建筑材料供应时间延误的，在此期间的建材差价部分工程款，由过错方予以承担。

　　7、固定总价合同履行中，承包人未完成工程施工的，工程价款如何确定?

　　建设工程施工合同约定工程价款实行固定总价结算，承包人未完成工程...