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【储备干部的选拔注意事项】
储备干部的选拔有两点须要注意，一是先看人品再看能力，二是坚持人才年轻化。
(一)先看人品再看能力
我曾在企业搞生产管理期间，工厂有个注塑车间相对较热，一到夏天员工离职率也相对较高。有次用人比较紧急，经理跟我说，他有个苏州的朋友，也是管车间，我可以叫他过来，如果他来了，也可以带一帮人过来。我说，他如果来了那家工厂不是垮掉了?经理认为，打工还不都是哪儿给的钱多往哪去，人都走了，还管他那么多?我说，这种人我不要!他很是纳闷，问我为什么?我说有种比技术还重要的东西，就是职业道德;有种比钱还重要的东西，就是好聚好散。他能带大批人过来，有一天，他也会带一大批人走掉。因为我没办法保证，他拿的薪水都是市场最高的。一个人离开了，让企业工作做不下去了，无论是做人做事都是不对的。这个企业对你再不好，毕竟在职时还是发给你薪水的。人就算不懂得感恩，也不能没有职业道德。
(二)坚持人才年轻化
早些年企业流行培训，发现培训后员工走了把知识都带走了，于是质疑培训的必要性。人只有在不断地学习、获得不断地成长过程中，人性才会体会对知识的敬仰，变得很谦虚。当一个人十年如一日，做着同样一件事，得心应手，你知道会变得怎样吗?对人对事就会很不屑，傲慢、自负、很难沟通。没有学习，没有培训的组织，就如一潭死水，时间久了会变质，水里的生命也会腐烂掉。坚持人才年轻化，团队才会保持积极向上的生命力。
企业有时用人急没有办法，就算低素质的人都还要用，工作上的指导是必须的，但在培养储备干部时，在这方面就要慎重。
【储备干部领导力模型形成的五个阶段】
(1)自我成长与临危受命;
在工作实践中，管理能力的第一步很有可能是临危受命和自我成长，但自我成长还只是停留在“假设可以启用的阶段”，而临危受命就不一样了，是“可以启用阶段”。不论是自我成长还是临危受命我都恭喜你，已经进入了企业管理的范畴，当然要将管理进行到底并为结果负责才会受到组织的尊重。自我成长的过程是很漫长的要不断地吸收新的信息，不断地实践和总结，具有做好某项管理工作的强烈愿望，并且不怕失败，坚持努力去做，(liuxue86.com)才是获得和积累管理能力的有效途径。能够有“临危受命”的机会本身就是一种实践和锻炼，有这个机会并不代表你就能胜任，所以要谦虚一点，切记，要放低权力的本身，站在一个践行者的角度多体验、多总结才可以。
(2)获得培养与探索
一个人从开始积累能力的时候起就必须不断地运用和使用自己的能力，只有这样才不至于使自己的能力枯竭。能力要么是探索出来的，要么是获得了他人的指导和培养，能够获得培养说明组织需要你，也可能是你有些特质被组织看中了，说明你的机会来了，当然要义无反顾的抓住。但探索是一个很辛苦的过程，因为很有可能你探索后得出的结论或者管理方法，不被上司或者组织认可，这个时候的你需要更多地机会和舞台去证实自己。当然你一旦证实了自己的管理能力，那么你很快会得到重用，至少你在这个组织中是安全的。其实在职场，无论你处于那个阶段，一定不能放松对自己能力运用的要求，我们既无法知道自己的能力是否已经掌握以及如何运用，也无法知道自己的能力是否已经丧失。唯一的办法就是不断地去运用和使用它，才能保证能力之树常青。当然，持续的能力才能保证自身的可持续发展，只有不断地实践才能保证自己的管理能力具有实用性。
(3)大胆实践与风格形成
彼得·德鲁克认为：“管理是一种工作，它有自己的技巧、工具和方法;管理是一种器官，是赋予组织以生命的、能动的、动态的器官;管理是一门科学，一种系统化的并到处适用的知识;同时管理也是一种文化。”这是一种大胆实践后对管理的最好的诠释。管理的本身就是一种实践，如果实践的过程你游刃有余，自然而然就会形成自己的风格，你的风格的形成和你的性格有关，和你对管理的认识有关，和你的经历有关，和你的能力有关。
(4)管理创新和与时俱进
信息社会，知识常新，与时俱进，继往开来。过去的知识和能力固然重要，但并不等于说我们就可以用过去的知识和能力应对现在和未来，因为这个世界上唯一永恒不变的东西就是在不停的“变化”。实际上，除了那些对组织有实质性贡献的具有优势的知识和能力之外，其他的东西我们差不多都要选择放弃。这就意味着，我们既要应对目前的任务，还要对长远作出安排，积蓄潜力，既要立足本质还要展望未来的发展，但是支撑未来的恰好是在创新中谋求发展。
《极简管理》一书中有这样的观点，恰恰体现了管理创新的价值所在：“管，原意为细长而中空之物，其四周被堵塞，中央可通达。使之闭塞为堵;使之通行为疏。管，就表示有堵有疏、疏堵结合。所以，管既包含疏通、引导、促进、肯定、打开之意;又包含限制、规避、约束、否定、闭合之意。理，本义为顺玉之纹而剖析;代表事物的道理、发展的规律，包含合理、顺理的意思。管理犹如治水，疏堵结合、顺应规律而已。所以，管理就是合理地疏与堵的思维与行为。”无论你怎样理解这都是对“管理”的创新理解。
(5)人性理解与颠覆性贡献
维珍集团创始人布兰森说，“激励人性才是管理的真谛：世界会改变，但人性不变，我所努力探究的就是人与人之间的关系。”从布兰森的这句话中我们不难看出，找到了管理的本原、基点，抓住了管理的本质、精髓与要点，知道了企业管理的本质就是如何认识和对待人性的问题。
任何能力都是针对要解决的问题的，业绩和贡献是能力管理的直接目标。随着我们的能力在培训和实践中不断提升，反映在组织中应当是业绩和贡献的不断增加，无论是表现在工作效率的提高上还是时间和金钱的节约上。管理能力最大的挑战之一，就是企业的任何一项投资或投入能否给组织和个人带来更大的收益，如果不能给组织和个人带来收益，那将是没有意义的管理。
“科学管理之父”弗雷德里克·泰罗认为：“管理就是确切地知道你要别人干什么，并使他用最好的方法去干”。在泰罗看来，管理就是支配他人能用最好的办法去工作。在我看来，有些管理者是科学的支配员工的，而有些管理者是强迫式的支配员工的，两者的方法不同，结果显然不同，但可贵的是前者的科学的支配员工是站在对“人性理解”的基础上，而后者的支配是站在“权力”的基础上的。
【储备干部培养误区】
误区一：为了廉价劳动力而招聘储备干部。
一部分企业招聘储备干部不是为了培养经营管理梯队，而是看到了实习生工资低这一降低成本的办法。招聘来的储备人员长期看不到培养措施和升职希望，自然流失率非常高。
误区二：为了完成领导下发的任务而招聘。
领导下命令，今年要储备多少管理人员，然后就发力招聘，而不管岗位配比、员工结构等问题，导致招来的人员无岗可安，长期储备，造成人员浪费或最终离职。这个问题也说明了，企业要有“全员人力资源管理”的意识，尽量做到各部门协同制定招聘计划。
误区三：招聘之后缺乏方向引导。
有的公司在招聘储备干部之后培训力度很大，但是多数是企业文化培训、门店管理见习等内容，但是这样的培训并不能完全满足不同员工的不同成长需要。应该在入职培训之后进行适当引导，对未来的发展方向有所规划，及早进入各自岗位的发展轨道，接受特定岗位的培训，这样能够提高储备干部培养的效率，也能有效防止离职率的升高。
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