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导师带徒发言稿

导师带徒发言稿 带徒发言稿

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导师带徒发言稿【篇1】

  如果你现在问任何一个国内成长起来的企业:你的销售人员是如何培养的?不管他如何描述他们的训练过程,你会发现师傅带徒弟的方式是最普遍的一种,所谓的师傅带徒弟,就是公司在招到新的销售人员之后,经过初步的培养派到工作岗位,同时指定一个日常工作的指导人,这个指导人负责新员工在试用期期间的训练、指导甚至考核,这个人就是所谓的“师傅”。

  这种方式之所以在国内的企业中比较盛行,可能跟企业在发家时,老板就是采用师傅带徒弟的方式建立销售队伍有关系。这一点很好理解,企业初期很多事老板指望不了别人,特别是人的问题,只有老板亲自培养才能留下来,许多员工都是在老板“赶着、抱着”的状态下成长起来的,今天队伍的中坚力量多半是老板那时的杰作,但是企业大了,发展快了,这种师傅带徒弟的方式越来越体现出了各种弊端。

  一、“师傅”并不是真正的“师傅”

  笔者曾经服务于一家食品企业,该企业有5000多名销售人员,每年员工的流动率在20%左右,也就是说每年将近1000人的销售人员需要训练,这是一个非常惊人的数字,为了降低费用,公司采用了本地化师傅带徒弟的方式,所有新员工在大区经过简单的训练,就交到了师傅手里,但是这样的方式并没有解决缺人的问题,反而人员的流失越来越严重。

  经研究发现核心问题是:

  首先,缺乏系统性。

  多数的师傅都是销售人员的出身,并没有太多的训练技巧,这就象优秀的士兵,并不一定是一个良好的教官一样,士兵强调自身的作战能力,而教官强调如何“教会”士兵,这个“教”的过程是一个非常复杂的系统过程,必须经过严格的训练,所谓的好的销售人员就是好的师傅这本身就是作坊式的思想。其次,周期长。

  由于师傅自身的素质限制,销售人员的成长基本上处在自由生长的状态,对于公司的产品、客户、销售技巧需要很长的时间才能逐渐摸索出来,而师傅在这个过程中,一方面不愿意教,另一方面没有时间交,这些都严重影响了销售人员的成长时间。我们曾经做过试验,将师傅带徒弟的方式与模压式销售训练系统比较,发现后者的周期可以缩短30%-50%。

  第三,成活率低。销售人员的成活率很多情况下取决于“上手”的时间,过晚的上手将挫败销售人员的信心而造成人员流失,尽管人员“上手”的因素非常复杂,但是师傅自身素质无疑是最重要的因素。

  另外,师傅本身也是士兵,也有很重的任务要完成,在任务与带人之间,师傅更多的会选择前者,而不会选择后者。

  二、作坊方式,难以大面积复制

  师傅带徒弟的另外一个弊端就是不能形成规模化,不同的师傅擅长的不一样,强调的技巧不一样,而且很多的技能可能仅仅适合他自己,放到别人的身上就不行了。

  我们在研究中经常发现,很多企业的销售人员是通过在市场的磨砺中自学成才,他们所谓的经验带有一定的片面性,甚至代有极端的个性化色彩,单纯的将这些经验不加提炼的直接传授给新的销售人员,并不能迅速提升销售...

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