| 分类 | 要点 | |
| 相关多元化 （同心多元化） | 含义 | 相关多元化是指企业以现有业务为基础进入相关产业的战略。相关性可以是产品、生产技术、管理技能、营销技能以及用户等方面的类似。 |
| 优势 | 采用相关多元化战略有助于企业利用原有优势来获得融合优势。 | |
| 适宜 条件 | 企业在产业内有较强竞争优势，而该产业成长性或吸引力逐渐下降时，适宜采用该战略。 | |
| 非相关多元化 （离心多元化） | 含义 | 企业新发展的业务与原有业务之间没有明显的战略适应性，所增加的产品是新产品，服务领域也是新市场。 |
| 优势 | 采用非相关多元化战略有助于企业从财务上平衡现金流或者获取新的利润增长点。 | |
| 适宜 条件 | 如果企业当前所在的产业缺乏吸引力，而企业也不具备较强的能力和技能转向相关产品或服务，较为现实的选择就是采用非相关多元化战略。 | |
(2)集团多元化的动因、优点和缺点
| 集团多元化 的动因 | ①企业希望寻找高利润的市场机会； ②现有产品和市场存在缺陷； ③企业的某个部门能力过于薄弱，必须进行企业集团多元化： ④从增加产品市场广度和灵活性中获得好处； ⑤可避免与垄断有关的限制，这些限制使企业不能从现有产品和市场以外获得发展； ⑥能更容易地获得资金，部分原因是可以从更广泛的活动组合中获得资金； ⑦管理层的偏好和所受培训可能会使他们倾向于选择企业集团多元化。 |
| 集团多元化 的优点 | ①分散风险。当现有产品及市场失败时，新产品或新市场能为企业提供保护； ②获得高利润机会。购买方通过购买同行业中比其自身拥有更佳经济特征的企业来提高自身的盈利性和灵活性： ③从现有的业务中撤离； ④能更容易地从资本市场中获得融资； ⑤在企业无法增长的情况下找到新的增长点； ⑥运用盈余资金； ⑦利用未被充分利用的资源； ⑧获得资金或其他财务利益，例如累计税项亏损； ⑨运用企业在某个市场中的形象和声誉来进入另一个市场，而在另一个市场中要取得成功，企业形象和声誉是至关重要的。 |
| 集团多元化 的缺点 | ①如果企业进入一个具有低市盈率的成长型行业中，其股东收益会被稀释； ②企业集团式收购不会给股东带来额外的利益。因为不产生协同效应，所以，与投资于控股企业相比，个人投资者对其子公司进行投资反而会获得更高的投资收益； ③企业集团式企业中缺乏共同的身份和目的。企业集团式企业要取得成功， 各种负责联合经营的总部必须拥有优秀的管理能力和财务能力； ④某项业务的失败会将其他业务拖下水，因为它会耗尽资源； ⑤对股东来说这不是一个好办法。股东通过购买多样化的股票组合就可以轻易举地分散掉投资风险，不需要管理层越俎代庖。 |
(二)稳定型战略
稳定型战略是指在内外环境的约束下，企业准备在战略规划期使企业的资源分配和经营状况基本保持在目前状态和水平上的战略。
| 分类 | 定义 | 应用 | 风险 |
| 暂停战略 | 在一定时期内降低企业的目标和发展速度，让企业充分积聚能量，为今后的发展做准备的临时战略。 | 适用于在未来不确定性产业中迅速成长的企业，目的在于避免企业出现管理失控和资源紧张的局面。 | （1）稳定战略的成功实施要求战略期内外部环境不发生重大变化，竞争格局和市场需求都基本保持稳定； （2）稳定型战略的长期实施容易导致企业缺乏应对挑战和风险的能力。 |
| 无变战略 | 不实行任何新举动的战略。 | 适用于外部环境没有任何重大变化、本身具有合理盈利和稳定市场地位的企业。 | |
| 维持利润战略 | 企业为维持目前的利润水平而牺牲企业未来成长的战略。 | 只是一种过渡的临时战略，对企业持久竞争优势会产生不利影响。 |
(三)收缩型战略
企业因经营状况恶化而采取的缩小生产规模或取消某些业务的战略，收缩型战略是一种消极的发展战略。一般的，企业实施收缩型战略只是短期的，其根本目的是使企业捱过风暴后转向其他的战略选择。
| 类型 | 要点 |
| 扭转战略 | 企业采取缩小产销规模、削减成本费用、重组等方式来扭转销售和盈利下降趋势的战略。该战略的特点是“以退为进”。 |
| 剥离战略 | 企业出售或停止经营下属经营单位的战略。目的在于摆脱劣势业务，集中精力于优势领域。 |
| 清算战略 | 将企业的全部资产出售，停止经营的战略。清算战略往往是被迫选择，清算能够有序地将企业的资产最大限度地变现，并且股东能够主动参与决策，因而较破产更为有利。 |
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