当你遇到某些事情时往往会产生感触，我们可以尝试把内心感悟转换成文字。写心得体会主要是抓住原文和主题来进行撰写，您知道写心得体会从什么部分开始下笔比较合适呢？
项目管理心得 篇1
前两天，在公司项目管理部我人力资源部门精心安排下，为我们项目经理全体同仁进了一次培训，让大家受益匪浅。总体而言，课程分为项目流程、人员安排、执行力等几部分组成。
一、管理时间就是管理自己，高效利用时间
每个人的工作课题存在差异，每个人的思想境界各有不同。但是上帝却很公平的给了每个人一天24小时的时间，因此我们提出管理时间，是每个人都可以做到的事情。每天把24小时规划好，也就管理好了自己。平时大家会说时间不够，事情做不过来，根据工作性质合理安排时间。像我，做技术的基层管理，事情多，工作琐碎.，这样我就养成了每天入睡前回顾一天工作的习惯，并对第二天的工作进行安排。在安排工作上要求本部门各级员工把握一个主次分明，轻重缓急合理的原则。这样每天当我一到工作岗位上就能很快的进入工作状态，而员工的工作也各级抓好，紧张工作。这样就很好的把握和做到--“工作时效”。
二、分清各项工作的轻重缓急
“轻重缓急”对于每个人来说都很重要，这就要求思路活跃，把火烧眉头的事情先处理掉，然后再去做日常工作。就好比用户要一个深层次的技术交流,要求特别着急,这时你就需要安排资深的人员进行相关的支持,电话中能够完整的提供就现场进行,若是需面对面的进行,那好,用户的需要就是一切.总之轻重缓急具有非常的灵活性、时间性、场合性要视具体情况而当机立断。做好了也是减少客户抱怨的有效方法。
三、提高效率，节约成本
在我们项目实施的过程中，项目成本是重中之重，一是公司总体要进行核算，二是项目经理要对本项目的支出进行控制，三是成本的高低也是衡量一位项目经理重要指标。我们在做项目的过程中会遇到很多没想到问题，灵活的应变，统筹的安排是非常重要的。我们的项目交付主要是人力，合理的安排人员，提高人员的复用的利用率是节约成本的关键。人员安排妥当，加上高素质的员工，我们的成本自然就减少。
四、执行力
一个项目经理如果没有执行力，那这个项目将无法继续，一个企业如果没有执行力，那将无法生存。作为公司的项目经理必须要对执行力进行深刻的理解。课上讲到的信仰和浅意识等问题，个人感觉与执行力关系不大。无论是狼也好，土匪也好，海盗也罢，那些都只是一个角色，是不是真的要去学习每个人的结论都不一样的。但作为项目经理要漂亮的完成自己的项目，首先必须要目的明确，那就是用最少的时间最少的人力做最大的事，让整个项目的利润最大化。
最后感谢项目管理部和人力资源为我们提供了一次良好的学习机会，希望公司以后能经常为大家组织学习和交流的环境。
项目管理心得 篇2
项目管理心得—制定进度计划
2016年初，在初次承接智能机器人项目经理时，由于智能机器人在国内正真实际商用的可参考案例不多，公司又想自己单独承接执行，为了全面了解智能机器人相关技术及应用，我和3名项目技术骨干专门前往智能机器人公司进行了为期一周的封闭式培训，这次培训让我和实施团队骨干对智能机器人技术及应用有了全面的了解，这让我对接下来的智能机器人项目实施有了信心。
2016年2月，我作为项目带领四名项目技术骨干，按照所学智能机器人知识和客户建设需求，完成了项目建设需求调研。我们邀请智能机器人厂家的技术专家与技术骨干一道，对项目进行估算，并根据估算的工作量、要求的资源以及其他约束条件（项目初验和正式上线等时间节点要求），为项目制定《项目进度计划》初稿。
我们拿着初步的《项目进度计划》与客户相关干系人进行了三轮的讨论和修订完善，最终客户签字同意我们的实施进度计划。
我们在项目执行过程中，结合项目实施进度及面临的风险变化等情况，不断对实施进度计划进行完善；每个实施阶段结束时，都会编写项目进度报告，并将报告发给项目总监、客户以及项目组所有成员。
最终项目如期验收，客户对整个项目的实施过程和智能机器人服务效果非常满意，为此公司还额外给实施团队一笔奖金。
经过此项目的实施，让我对PMP中的制定进度计划也有了新的了解，不论项目中涉及什么产品、应用了那些新技术，但整个项目实施过程也是类似的，依然可以应用PMP的项目管理的过程管理来做好项目的管理。
慧翔天地广州学员黄贤裕
项目管理心得 篇3
经过奋斗来到了向往已久的北京航空航天大学，沐浴在舒适的校园环境中，不知不觉中半个学期的课程已经结束，在新年的钟声中享受学习的收获及乐趣，我知道我在一步步的成长，不断地在进步……
我本来是个害羞的女孩子，不知道如何与人交流，重新回到校园遇到了很多志同道合的同学，单纯的情谊又回来了，心无挂碍的学习，一次次面对大家的演讲，热烈的分组讨论，让我忘记了胆怯，学会了不再脸红……
英语口语的进步，可谓是我进步最大的方面，一点都不夸张，因为我开始张开自己的嘴巴，说起来容易，但又有谁能说它不是我们口语中最难的一个环节呢。也许我可以紧张的说上几句，脑子却是一片空白，不知道下一句在哪里，不知道该怎么表达我想要说的话，面对外国同事抱歉的笑笑，来一句“sorry，i don’t know how to describe this！”。所以这不叫真正的张开嘴巴；现在我可以随意的与外国朋友交流，不再那么拘谨，即使自己不知道所要表达的意思的英文怎么说，也可以迅速的找到简单点的能说明白自己的意思的词语来表达自己的想法与看法，这才是张开了嘴巴；也不用再为了迎接外国同事，事先翻看自己的资料生硬的套词，我认为这是我在英语口语中的一个转折点。最有力的证明是在就职公司的英语评估中，从原来的1＋变为现在的3＋（5分制标准），虽然离优秀还有所差距，但是我看到了在短短半年中的进步。还要感谢软件学院的jim老师和karen wang(王晨爽)老师。是他们教我张开了嘴巴，也是在他们的鼓励和强制下我才扔下自己的胆怯与顾虑，勇敢的站起来、积极的做那一个volunteer。
通过学习也使我对自己的工作有了更清醒的认识，有了对自己更准确地定位，来这里之前我是个不折不扣的技术人员,单一的思想，总是认为我把我的工作做完了、做好了就万事大吉了，却不知道工作是永远都做不完的。《项目管理》刘伟老师说过，“三十而立”，“立” 就是找到自己的位置，我们能找到某个位置并不是能力所在，重要的是如何在这个位置上发挥自己的聪明才干。在科技发展如此迅速的今天，我们为了自己的这个“立”字走进这个课堂，跟着老师学习，“知之者不如乐知者”，我们都是“乐知者”。我用我所学的东西对我的工作进行总结，受益匪浅，由技术人员的直线型思维转变为发散型思维；由单线只关注技术，关注市场，关注管理，从而拓宽思维眼界，给职业带来横向发展； 也由单纯技术人员，技术型管理人员，跃进为市场型全方位管理人员。
在北航学习的半年来，收获 的不仅仅是科技知识，管理技能，另一个重要成果是看问题的视角，和平与发展，已经成为当今世界的基本主题。五百年前，因为海洋，人类搭建起真正的世界舞台，大小强弱的国家都在这个舞台上表演了自己的角色。五百年后，因为天空，人类进一步拓展了这个舞台的空间。当人们足不出户就可以同步知晓天下事的时候，世界变小了，作为新世纪的科技人才我们需要更多地去了解世界，去学习世界最新，最先进的知识和经验，而不是仅仅满足于已知，而北航正是给我们提供了这种学习的平台，通过世界知名企业成功案例的学习，在潜移默化中改变了我们的思维方式，使我们能在一个全球化大背景下来看待问题，思考问题，这样使我们对问题的认识更有深度。
通过管理课程的深入学习，老师们也使我知道了，管理不仅仅是管理好身边的人和事这么简单，它往往是一个复杂的思维过程，包含管理者多方面的能力，一个优秀的管理者，不仅要知道如何管理好身边的人和事，把他们处理得井井有条，还要具备，一，大局观，综和分析事物的能力，二，历史观，了解事物的过去，把握事物的将来，中国自古以来讲一个“势”，所谓“势”，也就是事物将发未发的态势，包含了事务的状态和走向，通过学习也使我们对《红楼梦》中王熙凤的管理才能有了全新的认识、对《三国演义》这本书，从管理学角度有了更深刻的认识。
XX的钟声即将 敲响，半学期的课程也即将结束，回顾半年的学习历程，虽说辛苦，可辛苦中有一种充实，乐在其中 ，半年的经历无论是英语，管理能力，还是分析问题的能力都有了很大的提升，这不禁使我对下个学期充满了期待，相信在北航完成学业的我再看周围环境的时候将会有全新的感受。
项目管理心得 篇4
摘要：就计算机系统集成项目管理中应注意的一些问题，结合实际经验，谈了一
些体会
关键词：计算机系统集成、项目管理、体会
项目管理是一门实践性很强的管理工作，一个成功的项目经理一定是做出来的，而不是学出来的。这就提醒我们，在学习和掌握正确的理论知识的同时，应努力实践，并善于在实践中总结。作为从事计算机系统集成项目管理多年的的一个项目经理，通过自己的亲身体会，对项目管理中的一些经验和教训，作出的一些总结，供大家参考。
一、计算机系统集成项目的特点
项目的种类有很多，项目管理的内容千差万别。项目管理有其共同的特点，也有其不同点。为做好项目管理的工作，我们应认真分析和掌握项目的各种特点，因地制宜，做好项目的管理工作。具体而言，计算机系统集成项目有如下特点：
1、多学科交叉合作。一般需要多种学科的配合，需要项目管理者具有广泛的知识体系。如指挥调度系统由有线通信系统、无线通信系统、计算机网络与数据库、视频图像监控系统、指挥调度综合平台系统、录放音系统及电子地图系统（GIS）等子系统组成，需要计算机、有线和无线通信技术、网络技术、电力技术，大屏拼接技术、电子技术、网络技术、光纤通信技术等。
2、独特性。由于用户的不同特点和需求，每一个系统集成工程都和其他工程不完全一样,因此需要量身定做，带有一些非标准问题。
3、工作环境开放，导致质量控制有较大的难度。系统集成则有很大一部分工作要在工作现场完成，甚至要在客户工作的同时完成系统集成的安装和调测，这就对现场作业管理的质量控制提出了新的问题。
4、系统集成是集软件、硬件于一体的全套解决方案，同时集安装和调测为一体，技术要求很高，是智力、劳动力密集的项目。
5、系统集成项目的参与者较多，包括客户、材料及设备供应商等，管理较复杂。
二、做好项目计划的制订。
每个项目经理都知道需要制订项目的计划。计划是项目管理的基本保证，项目的计划有很多，其中最重要的是进度、成本、资源、质量的计划。有的项目经理不注重项目的计划，只是把它当作形式上的一种工作。把原来项目中的计划拿过来，稍微修改以下，就成了新项目的计划。有的项目计划制订不够严谨，随意性大，可操作性很差，因此在实施过程中无法遵循。对于刚开始管理项目的项目经理来说，项目计划可以不制订得很细，随着管理的项目越来越多，项目计划就应该越来越细和越来越具有可操作性，同时还要多考虑一些特殊的情况，做好各种特殊情况下的应急方案的制订。这实际上是一个管理能力和计划能力逐步提高和完善的过程。熟话说计划没有变化快，任何完美的计划在实施过程中仍然会面临修改，在遇到项目的特殊情况的时候，我们就要对计划做相应的修改，及时作出调整。我们还要加强对计划执行过程的检查和监督，按照PDCA的循环过程，做好项目管理的工作。
三、注重与客户的沟通，这主要体现在以下几个方面
1、准确把握用户的需求，系统集成要求以用户需求为导向，项目的成功首先取决于对用户需求的准确把握。首先要弄清什么是用户的真正需求。所谓用户的真正需求即指项目管理人员在系统集成的错综复杂的关系中应理清思路，明确用户的意图和想法。其次要分清用户需求的主、次要部分。所谓主要部分即用户最关心的需求，尽可能抓住用户的主要需求对提升用户满意度十分重要。
2、合理降低用户的需求。对用户的不合理的要求应给予必要的合理解释。在项目建设过程中由于用户一味追求高性能而忽略对稳定性、可靠性的要求，往往可能提出超出系统设计功能的需求，为此集成方应首先进行项目组的内部沟通，确定无法实现用户需求后应及时向用户做出合理的解释，说服用户方项目决策人放弃这一不成熟的想法。任何系统都不是万能的，都不可能百分之百地解决客户地所有问题。在项目的实施过程中，应该实事求是地、明确地告诉用户那些是系统不能做到的，得到用户的认可和谅解。
3、注重在项目实施过程中的沟通和交流，对项目的成功同样至关重要。在项目实施过程中，材料的采购，设备的选型，项目进度等都是需要着重沟通的问题，尤其是用户对计算机系统集成的理解不够的情况下，我们更应该做好沟通工作。很多时候，用户提出的问题都是因为沟通不够所致。
四、做好项目的质量控制
质量控制的重要性已经在项目管理领域得到了广泛的重视，在计算机系统集成行业同样如此。项目实施的质量好坏，会直接影响到客户对所交付的项目产品的满意度。因此，对于项目的质量管理需要从项目质量的规划、实施过程中的保证及控制上进行重点控制。
计算机系统集成项目工程施工涉及面非常广，是一个复杂的系统，诸如信息系统设计、材料、设备、施工机械、施工工艺、操作方法、技术措施、管理制度等都直接影响着工程项目的质量。同时它的工作环境是一个开放的系统。因此要做到质量第一，就要确实搞好质量的管理和控制，应该充分了解质量管理的内涵以及质量管理体系中的每一个步骤。根据人、材、机三大要素的管理理论和对工程施工全过程进行认真的分析，明晰项目质量控制的内容。通过工程质量的控制和技术交底来树立全员的质量意识，在质量上形成你追我赶的自觉行动，形成人人关心质量，个个重视质量的风气。同时在项目管理中注重检查和监督，并实行竞争机制，激励机制和奖惩机制，这样才能切实提高质量，以达到保证工程质量的目的。
在计算机系统集成项目中，材料设备的质量是控制项目质量管理基本要素，保证材料设备按质、按量的供应和使用是项目质量控制的重要内容。通过项目管中的采购管理对提供给项目实施的材料设备的质量控制应采用“三把关，四检验”的制度。同时，工程质量控制另一个重要的控制是施工工序的质量控制。工序质量控制的目的就是要发现偏差和分析影响工序质量的制约因素，并消除制约因素，使工序质量控制在一定范围内，以确保每道工序的质量。
五、注重对用户的培训。
培训是项目实施的一个很重要环节，目前国内很多单位的人员素质较低，对于信息化的理解较差。所以我们在进行培训时，应该分层次、分阶段的进行培训，不能期望一次培训就能使客户的人员理解和掌握系统的操作。培训应贯穿于项目的始终，并且应做好适合用户水平的操作手册。在培训的时候，一定要有耐心，不要有用户太笨了等想法和行为的出现。培训可以让客户较好较快的掌握系统，减少因为对系统的不熟悉而导致的对系统的较差的评价，可以提高用户的满意度，减少因操作失误对系统产生的危害。同时也可以减少项目的售后服务的成本。
六、做好系统的测试工作。
在项目实施前就应做好项目的测试计划。在项目的实施过程中，完工一部分就应及时做完工部分的测试工作，及时发现存在的问题，避免小问题最后变成大问题，甚至到最后无法解决。在系统完工后，应做好系统的系统测试。系统测试是针对系统进行的测试，目的是验证系统是否满足了需求，找出与需求不符或与之矛盾的地方。系统测试发现问题之后要经过调试找出错误原因和位置，然后进行改正。系统测试是基于系统整体需求说明书的黑盒类测试，应覆盖系统所有联合的部分。对象不仅仅包括需测试的软件，还要包含软件所依赖的硬件系统。在测试前应做好测试计划，包括人员安排、测试内容和测试方法。应做好压力测试、容量测试、性能测试、安全测试、容错测试、可靠性测试，应尽可能多的考虑各种特殊的情况，同时模拟多种环境。很多项目经理不太重视测试工作，觉得只要系统能够正常运行就可以了，有问题以后再解决就是了。这是一种错误的观念，与其等到用户在使用过程中遇到问题再来解决，不如在投入使用前尽可能的提前发现问题，并提前解决。这样一是提高客户对系统的满意度，同时由于提前发现问题也会节约项目的人力和物力。
每一个项目完成后，项目经理都应该及时时总结经验，提高自己的管理水平和能力，做到与时俱进。以上仅是笔者在计算机系统集成项目管理中的一些粗浅的体会，希望可以对大家有一些帮助和借鉴。同时，由于笔者的水平不高，肯定存在着一些的疏漏和错误，希望大家予以谅解。
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参考文献：凯西.施瓦尔贝 著 邓世忠 等译 IT项目管理 机械工业出版社赛宝认证中心 信息产业部计算机信息系统集成 培训教材
3帕特丽夏·恩斯华斯．从技术主管到项目经理［Ｍ］．王雷，译．北京：电子工业出版社
4schwalbek.IT项目管理［Ｍ］．王金玉，译．北京：机械工业出版社5 杨卫东．网络系统集成与工程设计［Ｍ］．北京：科学出版社罗德尼·特纳．项目管理手册［Ｍ］．任伟，译．北京：清华大学出版社
项目管理心得 篇5
接触到软考，是因为公司一直希望技术部的同事去考取这个证书，当时我纯属好奇，想看看是一个怎样的考试。因为之前PMP是在欣旋读的，自然就想起来咨询徐老师了。电话沟通后，我了解了其实它是与管理相关的考试，顿时有了兴趣，徐老师解释了中级与高级的区别，虽然我不是IT背景，仍然建议我考高级。
说起来也惭愧，我是第三次考试才通过的，第一和第二次分别挂了案例和上午题，都是差几分，当时感觉很沮丧。现在回想起来，它们为最后一次考试通过打下了良好的基础。这些累计才让我在3、4月份频率出差、疯狂加班的情况下，通过远程课程的学习方式，仅仅靠最后一个月的复习，最后通过了考试。今天有幸跟大家分享一下我的学习体会，希望对备考的同学有一些帮助。特别是没有IT背景，但又从事IT项目管理的同志，放心大胆去考吧，嘻嘻！
由于时间关系，我没有看过教材，只是听课、看讲义、偶尔参与晚上群里的讨论学习、各种测试题目，并参加了考前的模拟考。以下分别从这几个学习方式来谈一下体会：
1、 听课：我觉得要做到每一分钟都能够专注地听老师讲课，其实是一个很大的挑战。第一期报的现场班，感受很深刻，得有坚定的意志才能够保持一整天的聚精会神呀。不过我第三期因为频率出差，选择的是远程班，可以选择在自己最佳的状态里，断断续续地听。听的时候，一定要拿着讲义做笔记。我特别喜欢听张老师讲项目管理中的小案例，小故事，做过项目的人就会很有同感; 如果没有做过项目，这些小案例小故事就是论文中最好的素材。
2、 讲义：时间少的同学，我觉得如果能够反复地看讲义，把重点的地方背下来，也足够应付考试了。感谢老师们在群里上传了很多页数比较少的资料，印象深刻的是朱老师上传的12页纸，哈哈，我是早就打印出来，每天有空的时候就看看。在考前那段时间，老师们各种精华总结，我是放在手机上，有空就翻翻。考前那三天，这些资料是必须要看过两三遍，并抽取重要部分来背诵的，这对选择题和案例分析太重要了。我回想我第一次案例没有通过，就是一些很基本的概念没有背诵出来。
如果你还是很忙，记性也不好，还有一个方法供参考。备考前一个月，我在家里凡是每天都有停留超过3分钟的地方，都贴上了小抄，比如说合同招投标法几种采购方式的选择、项目管理各个过程组、软件文件分类等。每天刷牙的时候，就瞄几眼，两个星期下来，已经全部记下来了。
3、 QQ群：我觉得这个真的是非常赞的方式。坦白说，大家每天这么繁忙，每天晚上都抽一个小时的固定时间来学习，如果不是一个群体，自己很难坚持下去的。我一有空就参与，没空的时候就翻聊天记录，与其说是在学习，不如把它想象成是聊天，在轻松的氛围下学习。就是通过QQ群，我把合同法、招投标法、著作权法的知识点记得清清楚楚，而且张班长在群里发的题目，都是非常经典的题目。
4、 测试题：测试题包括两种，一个是课后老师发的题目和现场模拟考，这些是一定要全部会做的。另外一个就是欣旋网上的测试题目。我自己列了一个Excel表，把所有的章节测试全部做过一次，在Excel中记录每次的分数，如果没有超过75分的（可以根据自身情况设定分数），就继续看了讲解后隔几天再测试。有一些比较薄弱的章节，我做了三次测试。考前一周，再把所有的错题再温习或者重新做一次。每次做完记得把结果导出来哦，这样下次就直接看PDF就可以了。再到网上翻。登陆、查找呀，还是要费一些时间的`。题海战术还是不错的。
5、 模拟考：一定一定要参加过至少一次模拟考，它可以帮助你进入考试的状态，也考察自己时间够不够用，写出来的论文好不好看，这些东西咱们就不用到正式考场再去验证了。有一点要说明的，正式考试，草稿纸很少，而且不能撕下来的，非常不方便呀，一定要提前适应。
最后说一下论文吧，由于平时工作也经常写点评、阶段报告、项目总结等，所以在论文部分还是比较自信的。如果平时动笔少的，我还是推荐用Excel列一个大表出来：列出几大知识领域，每一个子过程以及它们的输入输出和工具，重要的过程组，写出至少一个小案例。可以在讲义中每一个章节翻一翻，把它变成自己的语言，或者是结合实际工作中的例子，改装一下。如果还想不出来对应的例子，就要去翻网站上提供的论文案例啦。其次，一定要听老师的话，交论文给老师审核呀。不然自己不知道哪里没写好。考前，必须有自己的一套摘要和结尾，背出来，考试的时候稍微改动就可以用了。
备考的时候，充分了解考试形式，时间等，结合不同的学习方式，有针对性的学习。最后，相信付出总会有收获，你不是一个人在战斗，欣旋的老师们是我们坚实的后盾！预祝要考试的同学，顺利通过。
项目管理心得 篇6
项目范围管理：如何启动项目
本文向大家介绍，在项目启动时应该做哪些准备工作。
赵晓东的烦恼海正公司的赵晓东最近心里挺烦。公司前一段签了一个100多万的单子，由于双方老板很熟，且都希望项目尽快启动，在签合同时也没有举行正式的签字仪式。合同签完，公司老总很快指定赵晓东及其他8名员工组成项目组，由赵晓东任项目经理。老总把赵晓东引见给客户老总，客户老总在业务部给他们安排了一间办公室。
项目进展开始很顺利，赵晓东有什么事都与客户老总及时沟通。可客户老总很忙，经常不在公司。赵晓东想找其他部门的负责人，可他们不是推托说做不了主，就是说此事与他无关，有的甚至说根本就不知道这事儿。问题得不到及时解决不说，很多手续也没人签字。项目组内部问题也不少，有的程序员多次越过赵晓东直接向老板请示问题；几个程序员编的软件界面不统一；项目支出的每笔费用，财务部都要求赵晓东找老板签字。赵晓东频繁打电话给老板，其他人心里想，赵晓东怎么老是拿老板来压人。由此，赵晓东与项目组其他人员和财务部的人员产生了不少摩擦，老板也开始怀疑赵晓东的能力。
赵晓东的遭遇相信很多项目经理都亲身经历过，尤其是刚刚开始做行业客户的公司，往往是公司的老板和客户单位的某个主管关系不错或业务人员关系做得很到位，公司老板希望赶紧做完项目，因此，常常跳过项目启动环节，直接指令项目经理进入实施阶段。结果项目刚开始就麻烦不断。正所谓“好的开始是成功的一半”。做项目启动是为了形成一个良好的沟通体系，让所有与项目相关的人都理解项目的重要性，同时形成一个由双方老总、项目负责人和项目组成员所构成的三级沟通体系，确保项目管理的畅通。
造势：创造良好的施工环境
现在很多项目都涉及到用户业务应用的软件开发，在实施中要跟用户的各个层面打交道，但现实往往是用户单位的员工根本不了解IT公司在给自己的企业做什么，因此，签合同时有必要召开一个正式的仪式，向双方员工传递项目的信息，激发公司全体员工对项目的热情。IT公司老板、项目负责人、开发人员、施工人员和用户方的领导、项目协调人、相关部门
人员聚在一起，让大家知道双方的合作正式开始。仪式上，双方领导要讲话，特别是用户方的领导要强调项目的意义。据说联想上ERP项目时就专门召开了全体员工誓师大会，柳传志亲自到会讲话，把ERP项目摆到关乎企业生死存亡的高度，并亲手将一面大旗授予ERP项目的负责人。柳传志还说，有人说现在上ERP是找死，但现在不上那就是等死，我们与其在这里等死，为什么不去拼搏一把呢？事实证明，这不仅极大地鼓舞了项目组成员的斗志，同时也使全体员工明白这不仅仅是信息部门的事，而是公司从上到下都要关心的事。通过这个仪式，双方要组成指导小组或项目管理委员会，由双方总经理牵头，项目负责人为执行人，日常联系由双方指定人员。在签合同时，利用双方人员到齐的机会，IT公司要把软件功能用通用、专业的语言和用户方的领导、技术人员、业务负责人进行最后确认，因为此时有分歧改正的成本不大。同时，还可使双方人员彼此认识，清楚各个层次的接口，大家混个脸熟，以后打交道就会更通畅。
项目签字仪式可以在用户单位举行（可以节约用户方时间），也可以在酒店举行。要注意：签字仪式要精心组织，场地要大一些，为双方沟通营造一个好的环境。会前，每个模块负责人要明确自己的客户接口，要找机会和对方单独聊，拉近彼此间的关系。另外，会场上双方老板的融洽气氛会对项目的实施具有一种震慑作用。
尚方宝剑：明确责权利
项目签字仪式是造外势。在公司也要造内势，让各个部门都知道这个项目能为公司创造哪些经济效益，明确项目组人员和项目负责人，确定项目负责人的权限。公司财务、采购、人事、技术、销售等部门都要参加，这样才能创造一个良好的内部服务体系，让项目组把主要精力放在为用户服务上。
公司内部要召开项目组成立会，会上最重要的就是颁布一个“项目宪章”，包括项目的内容、项目负责人权限、项目团队成员、项目时间周期、项目需要的设备、资金等，在宪章规定的范围内，项目经理比总经理大，与此相关的事情，由项目经理负责。这样，人事部在项目实施期间，就可以按照宪章规定，由项目经理来调动项目人员，而设备采购（往往不是一次性采购，而是根据项目进度购买，这样可以省钱）也就不需要一次次找总经理，只要是宪
章规定范围内的，由项目经理签字就可以了。尤其是在软件开发上，项目组成员一定要清楚用户的需求，不能擅自答应用户增加功能，因为这会带来很大的风险（后面几节我们会具体探讨）。
项目宪章必须由总经理和项目经理签字，并在会上宣读。为了增强团队凝聚力，可以在会上举行项目组宣誓或誓师宣言，形成“成则举杯相庆，败则拼死相救”的团队精神。内部造势不仅可以让各个部门了解项目，创造条件服务项目组，而且可以给项目组成员以压力和动力，意识到项目的意义和团队精神的重要性。项目宪章对项目经理来说就是一把尚方宝剑，联想ERP项目组的幸运就在于一开始就拿到了这把尚方宝剑，而这正是海正公司的赵晓东没有拿到的东西。
在项目宪章的基础上，公司应该形成具体的项目任务书，细分到各部门、个人，发到总经理、专家小组、开发部、财务部、市场部销售部、行政人力资源部等。
营造了内外两个良好的环境，项目启动就是水到渠成的事，项目组成员就可以集中精力投入到实施中去，项目的成功也有了更大的保证。
最后，要提醒项目经理特别注意：在项目合同确定的最后一刻，还要对合同进行最后的审定，合同审定一定要聘请一位专业律师，对合同的一些关键细节进行“咬文嚼字”的审定。专家点评
一个项目的成功启动绝不是靠项目组或项目经理就可以的，必须具备内部和外部两个条件，所以，双方的一把手都要高度重视，尤其是在目前中国的公司文化环境下，项目经理需要“项目宪章”作为尚方宝剑，而用户方的信息主管同样需要自己领导的讲话精神作为尚方宝剑。
合同审定的关键字
★ 合同歧义
★ 硬件的数量、型号、品牌
★ 应用模块描述具体、清楚、准确
★ 验收的时间、内容
★ 付款方式、时间、往来账户
★ 质保、服务的内容、期限、费用情况★ 违约责任、解决途径
项目管理心得 篇7
系统集成项目管理实用举例
摘要：本文利用中型钢铁集团ERP项目的实例，阐述集成项目管理的实践经验已经工作中的一些方法准则： 关键词：项目的实例，集成项目管理
正文：
系统集成项目管理中的一些实用准则
一、真正理解项目经理的角色
对项目经理角色的理解一定要避免两个极端，一种过分强调项目经理的技术能力，认为项目经理应该是团队中技术最强的人，项目实施中的任何疑难问题最终归集到项目经理，项目经理必须说“Yes”或“No”，否则就无以服众。另一种则过分强调项目经理的领导能力，认为项目经理首要任务是给他的组员端咖啡，协调大家之间的关系等。我认为项目经理首先应是有过类似本项目的项目实施经验，对ERP项目有一个清醒地认识，同时对该行业的相关知识有扎实的基础；对该ERP项目能够做出一个科学的、切合实际情况的实施方案，在必要的时候能够帮助自己的组员解决问题，但并不是说项目经理必须是任何技术问题都非常精通，比如对于项目的网络构架，项目经理可以咨询相关专业人员。但无论如何，项目经理都应该熟悉和了解项目中的每一项技术，只有这样才能全面掌握项目。其次项目经理应具有协调、组织的能力，能够调节整个项目团队的气氛，在遇到挫折时“升温”，在过分乐观时“降温”；同时应具有同项目单位进行沟通、协调的能力，为自己组员的项目实施做好环境的准备；在遇到关键或疑难问题时，能够通过各种途径找到问题的答案。
项目经理跟一般的职业经理人不同，它具有较强的专业性，一个不懂技术的人是绝对不能做项目经理的，项目经理应该是技术和管理的结合。
二、重视对项目组的管理，奖罚分明。
在ERP项目的实施中，必须建立一套切实可行的项目管理制度，特别是多方组成的项目团队，更是如此。只有这样，才能保证整个项目实施的有序进行。规范化而且切实可行的项目管理制度，必须因企业、因项目而异。一般而言，应是项目管理原理、企业/行业特点和项目规模/性质、企业开发文化/素质等各种因素综合的产物。同时要严格执行制度，做到奖罚及时、分明。在制度建设上一定要避免两种情况：一是无项目管理制度，仅凭个人经验实施项目管理；二是书生制度，照搬教条，纸上谈兵，束之高阁。
项目管理的核心是„三角平衡‟，即规格、成本、进度三个方面保持平衡。在大部分项目实施中，往往无法确立和实现项目成本的指标、考核和控制，资金的支配权往往不归项目经理，而由公司决定，这样导致公司与项目经理之间的责任不清，对于某些制度也无法贯彻执行，不能很好地实现项目经理负责制。
为了组建一个和谐的团队，项目经理必须充当队员的激励者、教练、活跃气氛者、维和人员和冲突裁决人。
另外，项目经理还必须注重不同岗位的后备人员的开发。在项目的实施过程中一旦出现队员辞职的现象，项目经理能够合理安排人员调动和接替；同时，便于队员在工作过程中形成竞争，以及合理安排期间性休假。
三、计划、计划、计划
几乎所有的人都知道项目的实施需要制定计划。但是在具体操作过程中还是存在以下几种现象：一是项目计划的制定不够严谨，随意性大，可操作性差，因而实施中无法遵循（如项目计划过于粗略，落实不足），没有做到任务、进度、资源三落实。二是缺乏贯穿项目全程的详细项目计划，甚至采取每周制定下周工作计划的逐周项目计划方式，其实质是“项目失控合法化”。三是项目进度的检查（与进度计划比对）和控制不足，不能维护项目计划的严肃性。
再完美的计划也会时常遭遇不测，但并不表明我们不需要制定计划了。如果没有计划我们就失去了参照物。项目经理应该能够预测变化并且能够适应变化。经常做一些“如果——那么”的假设，避免安于项目现状，在项目发生变化时能够及时作出调整。计划总在变化，计划没有变化快，关键是计划能够跟上变化。
在项目的实施过程中，经常会将整个项目分成若干个小的项目，项目经理应有效的利用好时间，做到各个项目之间的有效、合理衔接，保持整体计划的合理性和连贯性。
项目计划粗细程度，是一个需要小心把握平衡的问题。越细则控制力度越大，但项目管理的成本越高；反之亦然。以国内目前的状况，个人看法，3个月以下的项目应细到人天，至少2～3人天；半年以上的项目，至少应到人周。
四、真正理解“一把手工程”
ERP项目的实施是一把手工程，这是公认的准则。很多项目在实施前期都强调“一把手工程”，并且运用的特别好，比如：由总经理召开会议、成立项目小组等等，但是往往在实施开始之后就不能很好地发挥“一把手”的作用，使得一把手工程变成了撒手工程。项目经理应该自始至终地发挥“一把手”的作用，应该定期地（一般为一个月）或在某项小的项目结束时将阶段总结呈递给“一把手”，并且进行简短的交流，听取“一把手”对于项目的看法，在必要时提议“一把手”召开会议。同时，对于项目经理所在公司的“一把手”也要定期进行汇报和交流，以获取支持、理解和资源的调配。
五、不要吝惜在培训上花的时间，进行二次、三次培训都不为过。
培训是项目实施的一个重要环节，目前国内单位（特别是大型国营单位）的人员素质比较低，对于信息化的理解几乎等于零。所以我们在进行培训时，应该分层次、分阶段的进行培训，不能期望一次培训就能使单位的人员理解和掌握软件的操作。培训应贯穿于项目的始终，并且应做好适合用户水平的操作手册，必要时在单位内部网页上做“常见问题问答”的栏目。一定要避免“客户理解太慢、太笨了，我帮他做了吧”等想法和行为的出现。ERP项目是自己单位的项目，任何人都代替不了。
六、进行原型测试，做好一个理论和实践都可行的实施方案。
不管是培训还是计划都必须建立在一个可行的实施方案的基础上，否则即使你的方法再好，也不可能达到良好的效果。所以在实施之前，应该进行充分的系统分析和调研，充分听取各个层次人员的意见，多方搜集资料，并且进行多角度的原型测试，在项目小组（包括
ERP单位方）同意的基础上，才进行实施和培训等计划的制定和执行。尽量避免在实施过程中进行方案改变等情况的发生。
七、合理的降低客户的需求
任何软件都不是万能的，都不可能百分之百地解决客户地所有问题。在项目的实施过程中，应该实事求是地、明确地告诉用户那些是软件做不到的。一些软件公司和实施人员不愿意和害怕把真象告诉用户，只想把企业原本正确的业务流程转变成本公司软件所规定的业务流程，结果造成双方僵持。特别是一些软件程序上的毛病，更是不愿接受用户的指责。其实，这完全没有必要。在不可能解决的问题上跟用户兜圈子，其结果只能是使用户对你造成误解，和对公司的不信任。
由于各种各样的原因，在企业的经营管理中总会有一些具有自己特色的东西，但是，企业难于在短时间改变现有的做法，这就需要软件的灵活性和实施的变通。当然，应该尽可能地使企业的行为合符有关的法规和惯例，这是最好的结果。
对待客户需求方面也应该讲求80/20原则，不能一味的降低客户需求，试想一个软件连客户百分之八十的需求都满足不了，还怎样要求客户放弃自己的需求。我们所讲的合理的降低客户需求，应该是在解决了百分之八十以上的基础上，或解决了企业主要需求的基础上，对于客户的一些特殊需求不预满足或解决。在项目的实施过程中，我们不能承诺能够解决客户的所有需求，如果一个软件能够解决客户的所有需求，那我们的实施也就不费力了，也就不需要讲求那么多的实施方法了，企业实施ERP也就不需要咨询了。
上述只是从不同的方面描述自己对项目经理的理解，当然在项目的实施过程中最重要的是实施成功，而不管你采取什么方法。项目经理应该根据项目的自身情况确定适合该项目的方案和实施策略。
实例：
在实施中型钢铁集团ERP项目的进程中，作为实施团对整个总结了很多的实践经验，当然这些经验不能作为项目经理的实施准则，或许也存在个人的误解，但是供给出来，以供大家参考。
一、真正懂得项目经理的角色 对项目经理角色的懂得一定要避免两个极端，一种过火强调项目经理的技巧能力，认为项目经理应该是团队中技巧最强的人，项目实施中的任何疑难问题最终归集到项目经理，项目经理必须说“Yes”或“No”，否则就无以服众。另一种则过火强调项目经理的领导能力，认为项目经理首要任务是给他的组员端咖啡，和谐大家之间的关系等。我认为项目经理首先应是有过类似本项目的项目实施经验，对ERP项目有一个清醒地认识，同时对该行业的相关知识有扎实的基本；对该ERP项目能够做出一个科学的、切合实际情况的实施计划，在必要的时候能够辅助自己的组员解决问题，但并不是说项目经理必须是任何技巧问题都非常精通，比如对于项目的网络构架，项目经理可以咨询相关专业人员。但无论如何，项目经理都应该熟悉和懂得项目中的每一项技巧，只有这样才能全面掌握项目。其次项目经理应具有和谐、组织的能力，能够调节整个项目团队的气氛，在遇到挫折时“升温”，在过火乐观时“降温”；同时应具有同项目单位进行沟通、和谐的能力，为自己组员的项目实施做好环境的准备；在遇到关键或疑难问题时，能够通过各种途径找到问题的答案。项目经理跟一般的职业经理人不同，它具有较强的专业性，一个不懂技巧的人是绝对不能做项目经理的，项目经理应该是技巧和管理的结合。
二、重视对项目组的管理，奖罚分明。在ERP项目的实施中，必须建立一套切实可行的项目管理制度，特别是多方组成的项目团队，更是如此。只有这样，才能保证整个项目实施的有序进行。规范化而且切实可行的项目管理制度，必须因企业、因项目而异。一般而言，应是项目管理原理、企业/行业特点和项目范围/性质、企业开发文化/素质等各种因素综合的产物。同时要严格执行制
度，做到奖罚及时、分明。在制度建设上一定要避免两种情况：一是无项目管理制度，仅凭个人经验实施项目管理；二是书生制度，照搬教条，纸上谈兵，束之高阁。项目管理的核心是„三角平衡‟，即规格、成本、进度三个方面坚持平衡。在大部分项目实施中，往往无法确立和实现项目成本的指标、考核和把持，资金的安排权往往不归项目经理，而由公司决定，这样导致公司与项目经理之间的责任不清，对于某些制度也无法贯彻执行，不能很好地实现项目经理负责制。为了组建一个协调的团队，项目经理必须充当队员的鼓励者、教练、活泼气氛者、维和人员和冲突裁决人。另外，项目经理还必须注重不同岗位的后备人员的开发。在项目的实施进程中一旦出现队员辞职的现象，项目经理能够合理部署人员调动和接替；同时，便于队员在工作进程中形成竞争，以及合理部署期间性休假。
三、规划、规划、规划 几乎所有的人都知道项目的实施需要制定规划。但是在具体操作进程中还是存在以下几种现象：一是项目规划的制定不够严谨，随意性大，可操作性差，因而实施中无法遵循（如项目规划过于粗略，落实不足），没有做到任务、进度、资源三落实。二是缺乏贯串项目全程的详细项目规划，甚至采取每周制定下周工作规划的逐周项目规划方法，其本质是“项目失控合法化”。三是项目进度的检查（与进度规划比对）和把持不足，不能保护项目规划的严肃性。再完美的规划也会时常遭遇不测，但并不表明我们不需要制定规划了。如果没有规划我们就失去了参照物。项目经理应该能够预测变化并且能够适应变化。经常做一些“如果——那么”的假设，避免安于项目现状，在项目发生变化时能够及时作出调整。规划总在变化，规划没有变化快，关键是规划能够跟上变化。在项目的实施进程中，经常会将整个项目分成若干个小的项目，项目经理应有效的利用好时间，做到各个项目之间的有效、合理衔接，坚持整体规划的合理性和连贯性。项目规划粗细程度，是一个需要小心把握平衡的问题。越细则把持力度越大，但项目管理的成本越高；反之亦然。以国内目前的状况，个人看法，3个月以下的项目应细到人天，至少2～3人天；半年以上的项目，至少应到人周。
四、真正懂得“一把手工程” ERP项目的实施是一把手工程，这是公认的准则。很多项目在实施前期都强调“一把手工程”，并且运用的特别好，比如：由总经理召开会议、成立项目小组等等，但是往往在实施开始之后就不能很好地发挥“一把手”的作用，使得一把手工程变成了撒手工程。项目经理应该自始至终地发挥“一把手”的作用，应该定期地（一般为一个月）或在某项小的项目结束时将阶段总结呈递给“一把手”，并且进行简短的交流，听取“一把手”对于项目的看法，在必要时提议“一把手”召开会议。同时，对于项目经理所在公司的“一把手”也要定期进行汇报和交流，以获取支持、懂得和资源的调配。
五、不要吝惜在培训上花的时间，进行二次、三次培训都不为过。培训是项目实施的一个重要环节，目前国内单位（特别是大型国营单位）的人员素质比较低，对于信息化的懂得几乎等于零。所以我们在进行培训时，应该分层次、分阶段的进行培训，不能期望一次培训就能使单位的人员懂得和掌握软件的操作。培训应贯串于项目的始终，并且应做好合适用户水平的操作手册，必要时在单位内部网页上做“常见问题问答”的栏目。一定要避免“客户懂得太慢、太笨了，我帮他做了吧”等想法和行为的出现。ERP项目是自己单位的项目，任何人都代替不了。
六、进行原型测试，做好一个理论和实践都可行的实施计划。不管是培训还是规划都必须建立在一个可行的实施计划的基本上，否则即使你的方式再好，也不可能达到良好的效果。所以在实施之前，应该进行充分的系统剖析和调研，充分听取各个层次人员的意见，多方搜集资料，并且进行多角度的原型测试，在项目小组（包含ERP单位方）同意的基本上，才进行实施和培训等规划的制定和执行。尽量避免在实施进程中进行计划改变等情况的发生。
七、合理的降低客户的需求 任何软件都不是万能的，都不可能百分之百地解决客户地所有问题。在项目的实施进程中，应该实事求是地、明确地告知用户那些是软件做不到的。一些软件公司和实施人员不愿意和惧怕告知用户，只想把企业本来正确的业务流程转变成本公司软件所规定的业务流程，结果造成双方僵持。特别是一些软件程序上的毛病，更是不愿接受用户的指责。其
实，这完全没有必要。在不可能解决的问题上跟用户兜圈子，其结果只能是使用户对你造成误解，和对公司的不信任。由于各种各样的原因，在企业的经营管理中总会有一些具有自己特色的东西，但是，企业难于在短时间改变现有的做法，这就需要软件的机动性和实施的变通。当然，应该尽可能地使企业的行为合符有关的法规和通例，这是最好的结果。对待客户需求方面也应该讲求80/20原则，不能一味的降低客户需求，试想一个软件连客户百分之八十的需求都满足不了，还如何要求客户废弃自己的需求。我们所讲的合理的降低客户需求，应该是在解决了百分之八十以上的基本上，或解决了企业主要需求的基本上，对于客户的一些特殊需求不预满足或解决。在项目的实施进程中，我们不能承诺能够解决客户的所有需求，如果一个软件能够解决客户的所有需求，那我们的实施也就不费力了，也就不需要讲求那么多的实施方式了，企业实施ERP也就不需要咨询了。上述只是从不同的方面描述自己对项目经理的懂得，当然在项目的实施进程中最重要的是实施成功，而不管你采取什么方式。项目经理应该依据项目的自身情况断定合适该项目的计划和实施策略。
参考文献：
1.系统集成项目管理案例分析教程 希赛IT教育研发中心组编 电子工业出版社2009-08-01
2.计算机信息系统集成项目经理技术手册 信息产业部计算机技术培训中心编著 电子工业出版社 2004-3-1
3.计算机信息系统集成项目管理基础 中国软件评测中心编著 电子工业出版社2004-3-1
4.软件项目管理理论与案例分析 吴吉义主编中国电力出版社 2007-8-1
5.网络工程设计与系统集成（第2版）杨威主编王云、黄晓彤、杨陟卓编著
人民邮电出版社2010-4-1
项目管理心得 篇8
时间好快，短短我来到_公司已经两个月拉。在这段时间里，每天都在感受_公司的激情和发展。和同事的相处中，我得到了很多帮助，这其中更多的是来自我的指导人吕某，每每我碰见一些生疏的办事环节或工作任务，总能得到他的精心指导。如今我对_公司有了一个全面的了解，感受到了很多同事间的和谐友好，项目组的团队意识。
在过去的两个月里，我负责x模块的需求讨论、数据库设计，代码编写进度管理的同时，还负责x项目_平台的开发进度管理，通过与大伙的通力合作，基本上在规定的时间内完成了大部分的业务需求。通过这个项目，也增强了自己在项目管理方面的经验，学习了很多x方面的业务知识，全面地了解了项目组内各成员的综合素质和工作能力。就个人业务方面，对x大部分业务做了深入的了解。_评估方面，我主要了解x，x，x，x等业务。当然这很多得益于小唐、小卫、小冯等人的精心指导，我很是感谢他们。
在已过去的x项目实施过程中，我也发现了项目组存在的一些优势和问题。对于优势我就不多说，主要还是大伙的实干精神较强吧。针对项目组存在的一些问题，这里我发表一些个人的观点，仅供参考。
1.项目组的控制力
由于我们当前的项目是一个全新的组合，各成员间存在太多的生疏和不确定性，这就造成了，我们在实施计划任务的过程中，对其风险的控制程度不为乐观。我们在制作相关计划任务的时候总是凭借自己的第一感去处理，所以在实施过程中也出现了很多计划滞后的事件，对待这些滞后我们唯有加班来弥补，过度的加班和返工必然损坏其组内成员对项目组控制力的满意度，当然也直接影响到对公司的认知和评价。
我感觉我们总是缺少一些可以控制和预见的能力，完成任何事情或目标总是存在不可预知的风险，但如何在风险爆发前限度的加以控制，降低其影响层面，那是我们应该去考虑和管控的。
2.项目组的协作力
说到项目组的协作力，我觉得当前我们做的很差，在任务实施的过程中，现在的项目组就好比中国古代的三国时期—群雄逐鹿，各忙各的。每天我们都很忙，但是忙的就是自己的那块空间，彼此的交流和协作时间太少。一个功能模块的实现不是限度去寻求业务的吻合度，而是自己凭借自己脑袋乱写，自创轮子，总是把自己的意识强加给客户。
在过去的代码编写时间里，我总是发现很多同事存在一个问题，自己做的模块与别人的存在关联，这时候彼此间需要进行简单的交流，配合完成。但是很多人没有交流，而是把别人的代码直接下载下来，然后加上自己的需要，提交完事，等其具体人员某天发现自己的代码被修改而不为所知，最终遇到问题，相互推诿，这就是缺乏交流的后果。
说到协作，顺便说下分工，在代码编写的过程中最为紧要的应该就是分工明确啦，我们需要严格规定那些人有相关文件的修改权限，那些文件删除前需要广播说明。而不是一味的看着不爽就改、删、加，试问操作前是否考虑过有对其项目或别人的影响?
3.项目组的执行力
执行力方面，我觉得主要是我们需要的规范太少，可依赖的标准几乎没有。试问下：我们的《开发规范》，《项目组日常行为准则》，《系统技术选型方案》，《技术定型评审标准》，《压力测试评估范围》，《代码检查计划》，《代码核查标准》，《业务流程处理说明》，《项目风险性预测报告》。诸如类似的标准在哪里，目前除了一个大概的开发规范，我没看到任何成型的文档存在。
我们选择了s2,spring,ibatis，dojo这样的技术框架，但是为什么我们要选择这些，而不是去选择s1,hibernate,ext等，我还清楚地记得我们是怎么选择的，很是草率很简单，一拍桌子，ok就选它们了，可是为什么呢?
每次我们讨论业务纷争，总是一味的你一句我一腔，张说张有理，李说李有道。漫天就是口水战，这样的讨论还不如不论，浪费时间，有那些时间不如回家睡觉去。
一个良好的开发框架，一定限制和影响其使用者的研究方向，因为我们日常的编码技术本就是寄托在框架下的ctrl+c、ctrl+v,所以对于开发选择和成熟完善需要一个慎重和持续的过程，我不知道我们现在使用的框架是否需要延续，如果是，我们应该给出健壮性、兼容性、可扩展性、可维护性等相关评审说明。
健壮性应该兼顾做好应对各种高并发、突风险处理;兼容性应该具备不断的技术版本升级、灵活运用于各类数据库;可扩展性保障系统的各类可用性功能扩展，实现方式升级、灵活多变;可维护性告诉我们需要在持续的使用中不断修正其bug和通用性，有专门的人员完成不同时期版本升级，专注于系统架构的相关人员应该对其使用的项目技术有专攻的过程，毕竟任何东西都是有利有弊，不透彻的了解，怎么知道其需要改进的地方呢?
4.项目组的统筹力
最后说说统筹力吧，这很多时候应该是针对实施计划安排，实施过程管理而说的。我希望每次我们制作计划时都做一个简要的评审过程，这样的过程可介乎于几个人内。很多时候做计划的人总是按照自己的思路和想法在行走，我们应该在完成计划之于，多和参与计划的执行人员进行交流，查看其是否可以在计划的时间内完成安排，并进行讨论修正。对一个任务你是否只有一个计划，你是否考虑过当前计划的风险，如果执行者某天生病不来上班或离职了怎么办?你的计划时间某段被公司的集体活动占用怎么办?公司某天停电怎么办?等等类似的问题太多啦，这些就是我们的计划风险，是不可预知的，你是否应该考虑一个b计划
做计划不是做完后盲目的下发开展，别老是告诉你的执行者，就这么干，做不完自己加班，很是暴力。
写了这么多都是自己的想法，很多可能都是片面的观点，对于当前项目组，我感觉很战斗力很强。当然任何东西不是生来就是完美的，就让我们慢慢地改进和磨合吧。忠心希望自己能陪同_公司这个大家庭共同发展、努力。
项目管理心得 篇9
11级连锁经营管理班姚盈《学习连锁企业人力资源管理后的心得》
学习连锁企业人力资源管理后的心得
从这次学习完本课程后体会到现在的企业不外乎就是家族企业、民营企业这两种。国营企业几乎是已经不用谈到什么人力资源管理方面的问题，能存在的也就是相当大的大型企业，该企业的管理模式也已经存在于几十年了，自然也就有他存在的理由及固定模式，企业文化及人力资源也就是靠老本及国营资本来运营来支撑。具体能存在多少年是看该类型企业的市场适应力而定，但是，要发展乃至壮大起来也还是比较难的，无论是改制还是其他方式，也是在不得已而为之.现在的行业、企业都是想靠“人才”来竞争。任何一个企业不怕你有资金，没有人就什么都很难成功。每个企业几乎都会说“以人为本”，但是又有很多企业老板真正来重视人才这个问题的呢？私营企业及民营企业的老板大部分都是以“又要马儿不吃草，又要马儿跑得快”这种思维模式来用人，留人就不是他们要考虑的主要问题了。就我而言在一些企业做过一段时间兼职，从事过不同岗位的工作，也见过各种类型的老板；由此认识到一个关键的问题：老板的经营理念是决定企业寿命的唯一标准，老板的思维模式就是整个企业的所谓“企业文化”。制度和管理方式是要定的，具体执行就靠老板自己临时的决定，有制度无法执行也不需要执行是在家族式企业中明显存在的问题。一个在其他公司工作得十分出色的管理者，如果到了该类型企业也就要看老板自己的意思而定企业文化，老板不同意制度及文化就是行同虚设，也就无法执行、好和不好的标准就不要说了。也就是品牌与产品销售方面的定位思维差异问题。经营一个品牌与销售一个产品就是卖出去与市场的根本差异定位。这个问题就是老板的思维模式决定了企业的寿命。
“水能载舟、也能覆舟”，选择好人，用好人，怎么用？如何用？人力资源管理的重要性就体现出来了。一个私营企业首先靠所谓的高薪来吸引或者是说是“挖”，一个人来做管理，承诺很多，什么条件都可以同意。但是，真正到了关键的时候就变了，所谓的制度及文化，还有承诺都忘记了，一时的冲动就来了，靠老板的临时发挥处理问题，人自然也就留不住了。可想而知，中国的品牌及民营企业为什么存在不了多久，寿命非常之短，老板不去真正的思考、分析自身的原因。总认为一个人就是能管理好所有的事情，在团队建设和投资方面就层层“把关”“卡”，其实，导致失败的是企业、损失的还是老板自己。“铁打的营盘，流水的兵”如果要发展就必须重视人力资源方面的管理，必须懂得人力只有管理好了，才会使自己企业立有发展壮大的将来。
学习人力资源管理，我学到了很多人力资源方面的知识以及在人才管理、企业面试、企业发展的方面的相关知识。为确保企业正常发展以及各项工作任务的顺利进行，为企业部门配臵合适的人力资源另外人员的选拔、管理、提拔、培训都是必不可少的。所以人力资源设计到人力资源计划、员工招聘、员工培训、管理方法，绩效评估、福利待遇以及员工关系等
一、人力资源计划 根据企业发展方向、战略目标、发展程度等制定合理的企业人力资源计划。制定出每种类型的岗位上需要的人员数量，职务类型型上需要具备的各种技能。选配合适的人员，人员选择要适应企业的文化，企业的发展，并对各项人力进行合理的管理使各类人才及时补充，评估现有人力资源状况未来人力资源状况制定合理的人力资源计划。
二、员工招聘 员工招聘要适应企业发展的需要，要具备必要的专业技能，专业知识。除此之外还要考虑员工的自身能力例如对自己的发展计划，个人品德，创新能力，决策能力等。员工招聘可以通过外部招聘和内部提升调动来实现
三、员工培训 为使招聘来的员工更好的适应企业的发展，更快的适应新的岗位，要对员工进行培训以补充专业知识，发展员工能力，转变观念以及交流信息等
11级连锁经营管理班姚盈《学习连锁企业人力资源管理后的心得》
四、人员管理 人员管理与企业的发展息息相关，对员工的日常管理是企业发展的必要过程 企业文化的产生，企业制度有利于员工管理，企业正常的运作，通过对员工的日常管理来发挥员工的个人能力，了解员工的心态，适时转变管理方式完善管理模式。
五、绩效评估 绩效评估为企业的决策提供依据，是员工的对自己以及对他人工作能力的评估，了解自己的工作能力，同样将自己的能力与对企业的贡献结合起来，提供薪酬依据，发现员工潜力及作出相关人事调动。
六、员工福利待遇 员工福利待遇以及薪酬是员工企业价值的体现以及员工工作的保障，没有好 的相应的福利待遇及薪酬水平员工就不会全心全意的为企业作出贡献，长久的留在企业工作。
人力资源是企业发展的基石，没有人力资源就没有企业的发展，企业的良好发展需要良好的人力资源体系做保障。对于人力资源的管理是企业管理的重要部分，设计到企业发展的各个层面，企业公司一般设有人力资源部专门负责企业公司的人员流动及人员招聘等。作为企业的管理者如何去管理企业人员是必修的课程，作为我而言能够提早的接触到这方面的知识是荣幸的。企业的管理者在人员利用上要考虑人员的合理配臵、员工酬薪以及员工的薪酬补贴等，一个好的管理者懂得如何去与自己的下属家里良好的人际关系，如何去鼓励员工为了企业的发展尽心尽力，如何去设立合适的薪酬去笼络自己的下属，企业管理者是员工的纽带，员工如何为企业贡献。这些都是管理者也可以说是员工的雇佣者应该做到的。
人力资源管理作为企业管理的重要部分一直是企业管理的重中之重，很多企业的倒闭也就是因为没有良好的人力资源体系无法无法为企业发展提后备力量，技术人员没有及时补充产品落后，管理人员没有及时补充管理模式落后，还有涉及到薪酬水平公司福利等造成企业人员流失。作为现在的我而言同样也要考虑这些问题，如何在班级及学校中去与人沟通，如何去维系自己的人际，人力资源管理在一定程度上可以说是人际的管理，如何让员工为企业公司尽力，如何让员工在工作的时候发挥自己的潜力，如何发现周围人的潜力如何去运用他们…..通过这学期的人力资源的学习我对自己有了更高的要求，作为个人而言为了成为企业发展的人才，对于现在的我而言要加强在及各项技能上的学习，提高自己的专业能力，没有好的个人能力就没有好的发展，或许可以说是连企业的大门都进不了，专业技能，专业知识的提高是必不可少的。人力资源管理对于现在的我而言与其说是去管别人不如说是对自己的规划管理，对自己未来的期望。
11级连锁班
姚盈
二〇一二年十二月十六日
项目管理心得 篇10
《项目管理》培训体会
——————数控教研室 孙海静
通过对《项目管理》培训学习，了解到项目管理知识体系指南是美国项目管理协会PMI为其制定的项目管理知识体系PMBOK（Project Management Body of Knowledge）出版的指导性文件。项目管理知识体系PMBOK指南构成PMP考试的基础。它的第一版是由PMI组织了200多名世界各国项目管理专家历经四年才完成，可谓集世界项目管理界精英之大成，避免了一家之言的片面性。而更为科学的是每隔数年，来自于世界各地的项目管理精英会重新审查更新PMBOK 的内容，使它始终保持最权威的地位。
《项目管理》的核心内容就是把项目管理过程分为五类：
1)启动。成立项目组开始项目或进入项目的新阶段。启动是一种认可过程，用来正式认可一个新项目或新阶段的存在。
2)计划。定义和评估项目目标，选择实现项目目标的最佳策略，制定项目计划。
3)执行。调动资源，执行项目计划。
4)控制。监控和评估项目偏差，必要时采取纠正行动，保证项目计划的执行，实现项目目标。
5)结束。正式验收项目或阶段，使其按程序结束。
通过学习，我学习并掌握的一下主要内容：
1、项目集成管理
项目整体管理是为了正确地协调项目所有各组成部分而进行的各个过程的集成, 是一个综合性过程。其核心就是在多个互相冲突的目标和方案之间作出权衡, 以便满足项目利害关系者的要求。
2、项目范围管理
项目范围管理就是确保项目不但完成全部规定要做的, 而且也仅仅是完成规定要做的工作，最终成功地达到项目的目的。基本内容是定义和控制列入或未列入项目的事项。
3、项目时间管理
其作用是保证在规定时间内完成项目。
4、项目费用管理
项目费用管理, 是为了保证在批准的预算内完成项目所必需的诸过程的全体。
5、项目质量管理
项目质量管理, 是为了保证项目能够满足原来设定的各种要求。
6、项目人力资源管理
项目人力资源管理, 是为了保证最有效地使用参加项目者的个别能力。
7、项目沟通管理
项目沟通管理, 是在人、思想和信息之间建立联系, 这些联系对于取得成功是必不可少的。参与项目的每一个人都必须准备用项目“语言”进行沟通, 并且要明白, 他们个人所参与的沟通将会如何影响到项目的整体。项目沟通管理是保证项目信息及时、准确地提取、收集、传播、存贮以及最终进行处置。
8、项目风险管理
项目风险管理, 需要的过程有识别、分析不确定的因素, 并对这些因素采取应对措施。项目风险管理要把有利事件的积极结果尽量扩大, 而把不利事件的后果降低到最低程度。
9、项目采购管理
项目采购管理, 需要进行的过程都是为了从项目组织外部获取货物或服务。
通过这次培训，在今后的项目管理和创新工作中，要充分运用所学知识，在有限的资源下，运用系统的观点，方法和理论，对项目涉及的全部工作进行有效地管理。即从项目的投资决策开始到项目结束的全过程进行计划，组织，指挥，协调，控制和评价，以实现项目的目标。
2013-11-25
项目管理心得 篇11
尊敬的董事局各领导：
大家好!
转眼间一个月试用期已过，在这一个月的时间里，充分的感受到，公司领导和家人对我工作上的帮助和支持，生活上的关心和照顾，心灵上的接纳和包容。使我能够更加清楚的认识自己，定位自己，为做一个合格的项目经理而奋斗。
为什么做
时光如水，光阴似箭，看到公司营业额蒸蒸日上，同事们的激情和斗志，我内心感到无比欣慰和骄傲。我想一个人只有经过不断努力，不断奋斗，才能克服自身的缺点，才能不断的超越自我，实现梦想和人生的价值。
做什么
以提高自身素质为突破口，在不断的学习中掌握干好工作的基本技能和知识。
熟悉公司新的规章制度和业务开展工作。公司在不断改革，订立了新的规定，特别是在工程方面安排了更加完善的工作流程和计划。作为公司的一名工程项目经理，必须以身作责，在遵守公司规定的同时全力开展项目工作。
自己毕竟是刚来公司不久，从哪个角度讲都还是处在起步阶段必须在工作中不断的提高自己，为了提高自身能力素质，上让领导放心，下要客户满意我必须要参加公司内部的专业技能培训和爱无界心灵成长培训，等学习科目，全面提高自己，力争在语言表达的能力上有突破，在协调关系的能力上有突破，在组织管理的能力上有突破，在完成工作的标准上有突破。通过学习，感到既开阔了眼界又丰富了头脑，既学到了知识，更看到了差距，在不断的学习中提高自己的能力素质，增强了干好本职工作的本领。
以提高工作效率为根本，在坚持原则和遵守公司新的规章制度基础上保证完成工作的标准和质量。
以强化服务质量为目标，以协助赵总工作为主，安全施工，文明施工，为公司赢得更多光辉形象和品牌价值。
己所不欲，勿施于人。树立良好的形象为动力。俗话说的好：喊破嗓子，不如做出样子，作为一个项目经理，如果在台上说的一套，台下做的又是一套，就会对领导和同事造成非常不好的影响，因此，在日常工作中，我非常注重自身的形象，要求他人做到的，我自己首先坚决做到，要求他人不做的，我带头不去违反。什么事都能以公司利益为重，以部门利益为重，讲团结，讲协作，出色的完成各项工作任务。