高级人力资源师知识点

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　　2017年高级人力资源师重点：企业员工培训开发规划内容

　　● 企业员工的培训开发规划内容

　　企业员工的培训开发规划是从企业人力资源战略规划所确立的发展方向和总体目标出发，结合企业与员工共同发展的需求，在充分考虑企业人力资源配置 的状况，以及人才培养及其培训效果的基础上，对企业员工未来(5年乃至更长期)的培训开发目标、培训内容及培训方式等所作出的预测、决策和总体安排。

　　企业员工培训开发规划主要应解决以下问题：

　　1、如何结合企业的发展需求，制订合适的中长期培训开发计划和年度计划?

　　2、如何切实地满足企业内部员工职业生涯发展的需求?

　　3、如何使企业培训开发规划符合投资效益，得到高层领导者的重视与支持?

　　4、企业员工培训开发规划究竟该怎样贯彻实施，才能在企业人力资源管理与开发中充分发挥作用。

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　　2017年高级人力资源师重点：创新能力的含义

　　● 创新能力的含义

　　1、创新与创造

　　创新：是指主体为了一定的目的，遵循事物发展的规律，对事物的整体或其中的某些部分进行变革，从而使其得以更新与发展的活动，它包含目的性、规律性、变革性、新颖性和发展型等因素。

　　创造：是指主体为了达到一定的目的，遵循创造活动的规律，发挥创造的能力和人格特质，创造出新颖独特、具有社会或个人价值的产品的活动，它的特征是首创性和独创性。可见创新与创造密切相关，创新的含义比创造广。

　　2、创新能力

　　创新能力是指在前人发现或发明的基础上，通过自身努力，创造性地提出新的发现、发明或改进革新方案的能力。创新能力在创新过程、创新活动中主要由提出问题、解决问题两种能力构成。提出问题又叫形成问题，过程包括发现问题、寻找资料、弄清问题。

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　　2017年高级人力资源师重点：设问检查法

　　● 设问检查法

　　一、含义：设问检查法实际上就是提供了一张提问的清单，针对所需解决的问题，逐项对照检查，以期从各个角度较为系统周密地进行思考，探求较好的创新方案。

　　二、特点：设问检查法是对拟改进创新的事物进行分析、展开、综合，以明确问题的性质、程度、范围、目的、理由、场所、责任等项，从而使问题具体化，以缩小需要探索和创新的范围。

　　1、奥斯本检核表法

　　奥斯本检核表法又称为稽核表法、对照表法或分项检查法，奥斯本创造的检核表员有75个问题，可归纳为六类问题的九组提问。

　　六类问题：由现状到目的：转用;由目的到现状：代替;质量的变化：改变;组合排列：调整、颠倒、组合;量的变化：扩增、缩减;借助其他模型：启发。

　　九组提问：能否他用;能否借用;能否改变;能否扩大;能否缩小;能否替代;能否调整;能否颠倒;能否组合。

　　2、5W1H法

　　实施程序：对某种现行方法或现有产品从：为什么(Why)?做什么(What)?何人(Who)?何地(Where)?如何(How)?六个方面进行检查并提问。

　　3、和田十二法

　　加、减、扩、缩、变、改、联、学、代、搬、反、定

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　　绩效考评结果应用体系设计

　　一、绩效考评结果反馈体系设计

　　(一)绩效反馈面谈程序

　　1.为双方营造一个和谐的面谈气氛。

　　2.说明面谈的目的、步骤和时间。

　　3.讨论每项工作目标考评结果。

　　4.分析成功和失败的原因。

　　5.与被考评者讨论考评的结果，特别是优势与不足，存在的重要困难和问题，在计划期内亟待改进的方面，进行深入的讨论，并达成共识。

　　6.与被考评者围绕培训开发的专题进行讨论，提出培训开发需求，共同为下一阶段的员工培训开发工作设定目标。

　　7.对被考评者提出的需要上级给与支持和帮助的问题进行讨论，提出具体的建议。

　　8.双方达成一致，在绩效考评表上签字。

　　(二)绩效反馈面谈技巧

　　1.考评者一定要摆好自己与被考评者的位置，双方应是具有共同目标的交流者，具有同向关系，双方是完全平等的交流者。面谈不是宣讲，是沟通。

　　2.通过正面鼓励或者反馈，关注和肯定被考评者的长处

　　3.要提前向被考评者提供考评结果，强调客观事实。

　　4.应当鼓励被考评者参与讨论，发表自己的意见和看法，以核对考评结果是否合适

　　5.针对考评结果，与被考评者协商，提出未来计划期内的工作目标与发展计划。

　　二、绩效考评结果的应用

　　结果可以作为培训、人事变动、薪酬变动的依据。

　　绩效考评和培训系统的联系主要体现在培训的需求分析和培训成效的测定和衡量。

　　基于绩效考评结果的薪酬变动主要表现在薪酬等级的变动和奖金额度的确定两个方面。

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　　绩效管理运作体系设计

　　绩效管理运作体系设计主要包括考评的组织设计、考评流程设计以及考评的方式方法和考评工具设计等内容。

　　一、考评组织的建立

　　(一)考评组织部门的建立

　　1.绩效管理委员会为绩效管理的最高权力机构，主要职责包括：领导和推动企业的绩效管理工作;研究绩效管理重大政策和事项，设计方案与实施控制;解释现行绩效管理方案的具体规定;临机处理涉及绩效管理但现行政策未作规定的重大事项等。

　　2.绩效日常管理小组具体负责日常的绩效管理工作，比如企业、部门KPI指标数据的收集、指标考核分数的核算等。

　　(二)考评的组织实施　1.横向分工 2.纵向组织

　　二、考评方式与方法设计

　　(一)考评方式与方法

　　1.根据指标类别不同选择适合的考评方式

　　(1)考核(考量+核算，是针对数量化指标所采用的考评方法)在实际操作中，各级KPI都采用这种考评方式。

　　(2)评议(评价+议论，是对难以量化的定性指标所采用的考核方法)在实际操作中，各级PCI都采用这种考评方式。

　　2.依据考评者和被考评者的关系不同选择考评方式

　　(1)上级考评。这是评价工作中使用最广泛的考评方式。

　　(2)360度考评。

　　(二)PCI考评

　　适用于360度考评或180度周边考评(即由员工上级和员工同级对员工进行考评)。

　　基于胜任特征模型的绩效管理在绩效指标的设计上既要设定任务绩效目标，又要设定胜任发展目标。

　　可分为以下几个步骤：

　　1.测评员工目前的胜任特征水平，绘制员工胜任特征水平线。

　　2.考察员工与其所在岗位的匹配程度

　　岗位胜任特征模型

　　员工胜任特征水平线

　　胜任特征项目分值gi，实际表现fi

　　员工PCI打分∑fi

　　由于不同员工的胜任特征水平线对应的特征项目满分不同(即∑gi不同)，所以不能直接比较不同员工间的PCI打分值(即∑fi值)，为了比较不同员工间的PCI水平，需要进行以下处理，如令：(公式缺失)

　　将T作为员工的PCI考评成绩，可以比较不同员工的PCI绩效水平高低。

　　三、绩效合同与绩效考评表格设计

　　绩效合同是考评的依据，其内容一般包括：工作目的的描述、员工认可的工作目标及其衡量标准等。

　　绩效考评表格是考评阶段用到的工具，其内容是被考评者的考评指标所有内容加上指标的标准值。

　　四、绩效考评的程序

　　(一)确定考评指标、考评者和被考评者

　　(二)确定考评的方式和方法

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　　高级人力资源师考试知识点 思维创新

　　一、创新能力的含义：

　　1.创新与创造

　　创新：是指主体为了一定的目的，遵循事物发展的规律，对事物的整体或其中的某些部分进行变革，从而使其得以更新与发展的活动，它包含目的性、规律性、变革性、新颖性和发展型等因素。

　　创造：是指主体为了达到一定的目的，遵循创造活动的规律，发挥创造的能力和人格特质，创造出新颖独特、具有社会或个人价值的产品的活动，它的特征是首创性和独创性。可见创新与创造密切相关，创新的含义比创造广。

　　2.创新能力

　　创新能力是指在前人发现或发明的基础上，通过自身努力，创造性地提出新的发现、发明或改进革新方案的能力。创新能力在创新过程、创新活动中主要由提出问题、解决问题两种能力构成。提出问题又叫形成问题，过程包括发现问题、寻找资料、弄清问题。

　　二、常见思维障碍

　　1.习惯性思维障碍(又称思维定式)，对解决老问题一般问题有效，对新问题成障碍;

　　2.直线型思维障碍(死记硬背现成答案，生搬硬套，不善于从侧面、反面或者迂回思考问题);

　　3.权威型思维障碍;

　　4.从众型思想障碍;

　　5.书本型思维障碍;

　　6.自我中心型思维障碍(一叶蔽目、不见泰山局限在自己的指示或者城郭范围内);

　　7.自卑型思维障碍;

　　8.麻木型思维障碍。

　　三、发散思维与收敛思维

　　发散思维又称扩散思维、辐射思维或多向思维，收敛思维又称集中思维、辐集思维、求同思维或聚敛思维。

　　(一)发散思维的类型

　　根据思维发散的主要方向，发散思维主要有以下几类：

　　1.逆向思维法

　　2.横向思维法(侧向思维)

　　3.颠倒思维法：颠倒思维与逆向思维有相同之处，也有区别，主要是考虑问题的着眼点不同。逆向思维一般是对问题考虑是从相反的方向切入，而颠倒思维则是先把问题颠倒过来再考虑。

　　(二)发散思维与收敛思维的区别：

　　1.思维指向相反。2.作用不同。

　　四、想象思维与联想思维

　　(一)想象思维

　　想象思维是人脑通过形象化的概括作用对头脑中已有的记忆表象进行加工、改造或重组的思维活动。

　　想象思维的强弱是判断一个人创新能力强弱的重要依据。

　　根据心理学理论，可以把想象思维分为以下几个类型：1.无意想象。2.有意想象。有意想想又可分为再造型想象、创造型想象和幻想型想象。幻想型想象又可以分为有意义幻想和无意义幻想，有意义幻想是创造的源头。

　　抑制想象思维的障碍主要有：1.环境方面的障碍。2.内部心理障碍。3.内部智能障碍。

　　(二)联想思维

　　联想思维是指在人脑内记忆表象系统中由于某种诱因使不同表象发生联系的一种思维活动。

　　联想思维的类型如下：1.接...

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　　企业培训文化的营造

　　一、培训文化的含义及其功能

　　培训文化是企业文化的重要组成部分，是知识经济时代企业文化的重要特征，是衡量培训工作完整性的工具，更是考察组织中培训发展现状的重要标志。

　　功能：1.衡量培训工作的完整性。2.体现培训工作在组织中的重要性。3.检验培训的发展水平。4.明确培训资源的状况。5.提高员工积极参与的意识。6.审查培训与组织目标、员工具体需求的相关性。7.体现培训信息的交流和培训内容的资源共享程度。8.明确组织文化及其发展需求，并加以传播和建设。9.明确培训工作存在的问题，以及解决方法。

　　二、培训文化的发展过程

　　培训文化的建立是多层次的，需要一个渐进的过程，可粗分为三个阶段，即萌芽阶段、发展阶段和成熟阶段。

　　1.萌芽阶段：此时将“组织需求为先导”作为原则，培训管理者只是扮演着实施者的角色，主要负责培训工作的组织与实施。

　　2.发展阶段：培训管理者既是组织战略的促进者，又是培训的实施者。

　　3.成熟阶段：培训管理者是培训战略的促进者，实施者的职能则由各部门独立有效地执行。培训管理者对各部门的培训担负统筹、控制和引导的职责。

　　要区分上述三个阶段，可考察一下几个指标：培训的计划性、培训的参与性、培训的内容和形式、培训资源的利用程度、培训基础管理平台的完善、培训与企业战略之间的关系。

　　判断从萌芽阶段进入发展阶段的三个重要标志是：企业是否真正理解和认识了现代培训;企业是否真正拥有了自己行之有效的培训规划与实施计划;企业是否真正拥有了阶梯化的与需求很好匹配的培训课程体系。

　　三、学习型组织的含义、特征和功能

　　(一)学习型组织的含义

　　“学习型组织”是指一个通过获取或创造新知识，具有不断开发、适应于变革能力的组织。

　　对于学习型组织来说，首先，应当明确学习涉及个人、团体、组织和社会四个维度。它会不断改变组织的形态，其次，创建学习型组织应当坚持六个行为准则，即创造不断学习的机会;促进学习者之间的探讨与对话;鼓励共同合作和团队学习;建立学习及学习共享系统;促进成员迈向共同愿景;使企业的学习组织与环境条件相结合、相适应。

　　(二)学习型组织的特征：

　　与传统组织相比，学习型组织具有以下特征：

　　1.愿景驱动型的组织

　　在许多传统的组织中，员工的行动导向是人，在他们心中，“是谁”远比“是什么”更重要，权利的得与失之间便奠定了谁胜谁负。这就是所谓的“办公室政治”。在这种组织中，私利已成为人们行动唯一的动机。而在学习型组织中，实现共同愿景是全体员工的共同目标，更是他们行动的导向。这一共同愿景来源于员工的个人愿景而又高于个人愿景，它使不同个性的人凝聚在一起，朝着组织共同的目标前进。

　　2.组织由多个创造型团队组成

　　在学习型组织中，团队是最基本的、最有创造力的单位。团队的智慧高于个人的智慧，团队拥有整体配合的行动能力，当团队真正在学习的...

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　　高级人力资源师2017考试知识点:企业培训文化的营造

　　企业培训文化的营造

　　一、培训文化的含义及其功能

　　培训文化是企业文化的重要组成部分，是知识经济时代企业文化的重要特征，是衡量培训工作完整性的工具，更是考察组织中培训发展现状的重要标志。

　　功能：1.衡量培训工作的完整性。2.体现培训工作在组织中的重要性。3.检验培训的发展水平。4.明确培训资源的状况。5.提高员工积极参与的意识。6.审查培训与组织目标、员工具体需求的相关性。7.体现培训信息的交流和培训内容的资源共享程度。8.明确组织文化及其发展需求，并加以传播和建设。9.明确培训工作存在的问题，以及解决方法。

　　二、培训文化的发展过程

　　培训文化的建立是多层次的，需要一个渐进的过程，可粗分为三个阶段，即萌芽阶段、发展阶段和成熟阶段。

　　1.萌芽阶段：此时将“组织需求为先导”作为原则，培训管理者只是扮演着实施者的角色，主要负责培训工作的组织与实施。

　　2.发展阶段：培训管理者既是组织战略的促进者，又是培训的实施者。

　　3.成熟阶段：培训管理者是培训战略的促进者，实施者的职能则由各部门独立有效地执行。培训管理者对各部门的培训担负统筹、控制和引导的职责。

　　要区分上述三个阶段，可考察一下几个指标：培训的计划性、培训的参与性、培训的内容和形式、培训资源的利用程度、培训基础管理平台的完善、培训与企业战略之间的关系。

　　判断从萌芽阶段进入发展阶段的三个重要标志是：企业是否真正理解和认识了现代培训;企业是否真正拥有了自己行之有效的培训规划与实施计划;企业是否真正拥有了阶梯化的与需求很好匹配的培训课程体系。

　　三、学习型组织的含义、特征和功能

　　(一)学习型组织的含义

　　“学习型组织”是指一个通过获取或创造新知识，具有不断开发、适应于变革能力的组织。

　　对于学习型组织来说，首先，应当明确学习涉及个人、团体、组织和社会四个维度。它会不断改变组织的形态，其次，创建学习型组织应当坚持六个行为准则，即创造不断学习的机会;促进学习者之间的探讨与对话;鼓励共同合作和团队学习;建立学习及学习共享系统;促进成员迈向共同愿景;使企业的学习组织与环境条件相结合、相适应。

　　(二)学习型组织的特征：

　　与传统组织相比，学习型组织具有以下特征：

　　1.愿景驱动型的组织

　　在许多传统的组织中，员工的行动导向是人，在他们心中，“是谁”远比“是什么”更重要，权利的得与失之间便奠定了谁胜谁负。这就是所谓的“办公室政治”。在这种组织中，私利已成为人们行动唯一的动机。而在学习型组织中，实现共同愿景是全体员工的共同目标，更是他们行动的...