高级人力资源师考试

　　考友们都准备好人力资源师考试了吗?本文“2017年高级人力资源师考试考点：人力资本与人力资源”，跟着出国留学网来了解一下吧。要相信只要自己有足够的实力，无论考什么都不会害怕!

　　2017年高级人力资源师考试考点：人力资本与人力资源

　　(1)美国管理学家彼得·德鲁克(PeterF.Drucker)在其著作《管理的实践》中提出的。彼得·德鲁克认为管理的三个更广泛的职能是：管理企业、管理经理人员和管理员工及他们的工作。

　　(2)彼得·德鲁克认为，人力资源不包括经理人员，人力资源是经理人员的管理对象。而从人力资本的角度看，经理人员不仅是企业的人力资本，而且是非常重要的人力资本，甚至可以说是企业最重要的人力资本。

　　(3)所以，人力资源管理是经理人员对员工的管理，而人力资本管理是物质资本所有者与人力资本所有者的有效合作方式。所以，人力资本管理既包括经理人员对员工的管理——人力资源管理，也包括物质资本所有者与人力资本所有者之间合作关系中的治理结构的制度安排。

　　(4)人力资本是蕴涵于人体之中且能够为企业创造现在或未来收益的人的知识、技能和体能。

　　a. 人力资本不是先天就有的，而是主要通过后天的投资形成的。

　　b. 从理论上讲，每一个员工都具有一定的人力资本，这样人力资本管理和人力资源管理似乎就没有什么区别。

　　c. 而事实上，人力资本管理主要强调的是对那些拥有较高人力资本存量的员工及其拥有的知识、技能和体能的管理，

　　d. 因为它强调人的经济价值大小的差异性，并强调高存量人力资本对企业生存发展以及保持竞争优势的巨大作用。

　　(5)普通员工的人力资本含量很低，几乎不存在稀缺性和信息不对称性，因而对普通员工的监督和管理相对容易些。而对于高级经营人才、管理人才和 高级技术人才，由于他们人力资本含量高，通常是十分稀缺的人才资源;他们的工作存在非常大的不对称性，所以对他们的管理非常困难。然而，他们对企业的作用 又决定了企业管理者必须合理配置和有效利用他们的人力资本。因为他们是企业知识创新的源泉，是企业保持与获得核心能力和持续竞争优势的源泉。

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　　考友们都准备好人力资源师考试了吗?本文“2017年高级人力资源师考试重点：人力资本的界定”，跟着出国留学网来了解一下吧。要相信只要自己有足够的实力，无论考什么都不会害怕!

　　2017年高级人力资源师考试重点：人力资本的界定

　　人力资本的界定

　　1.能够为企业创造现在或未来收益的员工的知识和技能才是企业的人力资本

　　不能为企业创造现在或未来收益的知识、技能和体能不能算作企业的人力资本。

　　2.企业人力资本是全体员工实际投入到企业中的人力资本的价值量之和

　　这种存量的积累是通过有效的招聘、员工培训和“干中学”等得到的。这种价值量还必须是员工投入到企业之中的人力资本，否则就不能算作企业的人力资本。

　　3.企业人力资本是企业内部员工人力资本集体协调与合作的“整合”

　　(1)一个组织或一个企业的人力资本并不等于组成组织或企业的各个个体的人力资本的简单代数之和。

　　(2)这是因为人力资本具有专业方向性，不同个体所具有的人力资本之间存在着替代、互补和互动等多重关系，因而使得群体人力资本存量可能等于或大于甚至小于个体人力资本之和。

　　(3)在考虑群体人力资本时，必须考虑个体人力资本之间的替代、互补和互动所形成的整合效应，这种整合效应的方向，即正向整合和负向整合及其程度本身反映了一个人口群体的生产能力，其实就是人力资本的管理效应。

　　(4)这就是说，多个人力资本合作必须进行有效管理，否则其整体能力要低于各个人力资本之和。这也正是人力资本管理的一个重要研究方面，即如何配置和激励人力资本问题。

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　　高级人力资源管理师考试就要开始咯，赶快复习起来吧，出国留学网竭尽全力为各位同学准备了“2017人力资源师辅导：企业集团组织机构有效运行”，希望对各位考生有帮助。

　　企业集团组织机构有效运行

　　1.对组织中的各个职能部门和业务部门功能的执行情况进行检查

　　即这些新组建的机构在多大程度上执行了赋予它们的功能,如:①该部门是否完全履行了自己的职责,做到尽职尽责;②在考评期内有无事故、投诉等情况发生;③有无工作延误、推脱、扯皮等情况发生;④有无存在人力、物力和财力资源的浪费、损失情况(包括有形的和无形的);⑤有无出现新的经验、方法和思路.在查找上述问题的过程中,不仅要发现问题,还要找出产生这些问题的真实原因.

　　2.对各级组织机构的工作效率进行评定

　　具体的考评指标有:①决策机构的反应速度.即从接到一项上级指令或某种情报信息到正式开始进行研究的时间.②决策机构的效率与效果.即从收到相关信息到作出决策的时间间,以及由于采取该项决策给企业带来了何种收益(包括直接的和间接的)③机构的执行能力与执行效率.前者是从总量上考查上级下达的工作计划执行和完成情况,后者是从开始执行某项指令到取得实际成果的时间.为了便于于统计分析,可以根据决策执行的复杂难易程度进行分类,制定出分类评价标准.④公文的审批效率.即一份报告、文件从转到批阅者手中到批复完毕的时间.⑤公文的传递效率.即从公文发出单位到呈阅单位的时间.

　　3.对组织中纵向管理与横向管理的协调关系进行定期或不定期的监督检查

　　所谓"纵向管理",是指从集团公司总部、所属部门、下属公司,一直到每个所属企业,自上而下的计划、组织、指挥、监督、协调和控制的过程.

　　而"横向管理"是指集团领导层之间、职能与业务部室之间、集团下属公司之间,对这些平行机构及其主管之间的计划、组织、指挥、监督、协调和控制的过程.

　　例如,要对某机械制造集团公司所属组织间横向管理的协调关系进行检查,主要应检查产品零部件制造的协调关系、产品总装配的协调关系以及企业总体内外生产销售的协调关系

　　▲组织学专家认为,要使企业组织有效运行,必须正确处理好三种重要关系.一是直线主管与参谋人员的关系;二是组织集权与分权的关系;三是主管与下属的授权关系.

　　(1)直线与参谋的关系

　　实质上是职能部门与业务部门之间、直线主管与参谋即专业人员之间横向管理的协调关系.

　　两者之间的功能定位不同、工作性质和内容不同,因而赋予两者的职责和权限也不同,需要各司其职、各负其责、密切配合、分工协作,才能从根本上保障组织机构的正常有效运行.

　　业务部门及其直线主管对职责范围内的生产经营活动具有决策权、指挥权和处置权,而职能部门及其参谋人员只能行使建议、咨询、服务、计划、监督、检查等方面的职权.

　　(2)组织集权与分权的关系

　　实质上是上级部门与下属部门之间纵向管理的协调关系.

　　所谓集权,是指职权的集中,即将企业的决策权大部分集中到较高的管理层,乃至集中到企业的最高层.

　　分权是指职权的分散,它是将企业的决策权通过适当的方式分散到组织的各个层级中去,从而使各个部门的经营管理者对于本部门的工作拥有某种程度的自主权.

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　　平衡计分卡的设计与应用

　　一、平衡计分卡的内容

　　平衡计分卡是一种绩效管理工具。它将企业战略目标逐层分解转化为各种具体的相互平衡的绩效考评指标体系，并对这些指标的实现状况进行不同时段的考评，从而为企业战略目标的完成建立可靠的执行基础。

　　平衡计分卡的内容包括财务、客户、内部流程、学习与成长四个方面。

　　财务绩效指标主要包括：收入增长指标、成本减少或生产率提高指标、资产利用或投资战略指标。也可根据企业的具体要求，设置更加具体的指标，如经济增加值、净资产收益率、投资报酬率、销售利润率、应收账款周转率、存货周转率、成本降低率、营业净利润额和现金流量净额等。

　　客户方面绩效指标主要包括：市场份额;客户保留度;客户获取率;客户满意度;客户利润贡献率。

　　内部流程指标主要包括三个方面：

　　1.评价企业创新能力的指标，如新产品开发所用的时间、新产品销售额在总销售额中所占的比例、比竞争对手率先推出新产品的比例、所耗开发费用与营业利润的比例、第一设计出的产品可完全满足客户要求的产品所占的比例、在投产前需要对设计加以修改的次数等;

　　2.评价企业生产经营绩效的指标，如产品生产时间和经营周转时间、产品和服务的质量、产品和服务的成本等;

　　3.评价企业售后服务绩效的指标，如企业对产品故障的反应时间和处理时间、售后服务的一次成功率、客户付款的时间。

　　平衡计分卡在内部业务流程方面的优势在与它既重视改善现有流程，也要求确立全新的流程，并且通过内部流程将企业的学习与成长、客户价值与财务目标联系起来。

　　学习与成长绩效指标主要包括三个方面：

　　1.评价员工能力的指标，如员工满意度、员工保持率、员工工作效率、员工培训次数、员工知识水平等;

　　2.评价企业信息能力的指标，如信息覆盖率、信息系统反馈的时间、接触信息系统的途径、当前可能取得的信息与期望所需要的信息的比例等;

　　3.评价激励、授权与协作的指标，如员工所题建议的数量、所采纳建议的数量、个人和部门之间的协作程度等。

　　二、平衡计分卡四个方面的关系

　　1.财务指标是根本，而其他三个方面的指标最终都要体现在财务指标上。

　　2.四个方面不是相互独立的，它们之间存在某种“因果关系”，比如：由于关注员工技能的提升，会使得产品的过程质量和生产周期得以保证，由于内部业务运作的高效，使得产品能按时交付，顾客满意度不断提高，最终财务指标——资本回报率得以提高。

　　三、平衡计分卡的特点

　　平衡计分卡最突出的特点是：将企业的愿景、使命和发展战略与企业绩效评价系统联系起来，它把企业的使命和战略转变为具体的目标和评测指标，以实现战略和绩效的有机结合。另外，相比于传统的绩效管理工具，平衡计分卡还具有不可比拟的优点，这些优点突出表现在以下四种“平衡”上：

　　...

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　　绩效考评结果应用体系设计

　　一、绩效考评结果反馈体系设计

　　(一)绩效反馈面谈程序

　　1.为双方营造一个和谐的面谈气氛。

　　2.说明面谈的目的、步骤和时间。

　　3.讨论每项工作目标考评结果。

　　4.分析成功和失败的原因。

　　5.与被考评者讨论考评的结果，特别是优势与不足，存在的重要困难和问题，在计划期内亟待改进的方面，进行深入的讨论，并达成共识。

　　6.与被考评者围绕培训开发的专题进行讨论，提出培训开发需求，共同为下一阶段的员工培训开发工作设定目标。

　　7.对被考评者提出的需要上级给与支持和帮助的问题进行讨论，提出具体的建议。

　　8.双方达成一致，在绩效考评表上签字。

　　(二)绩效反馈面谈技巧

　　1.考评者一定要摆好自己与被考评者的位置，双方应是具有共同目标的交流者，具有同向关系，双方是完全平等的交流者。面谈不是宣讲，是沟通。

　　2.通过正面鼓励或者反馈，关注和肯定被考评者的长处

　　3.要提前向被考评者提供考评结果，强调客观事实。

　　4.应当鼓励被考评者参与讨论，发表自己的意见和看法，以核对考评结果是否合适

　　5.针对考评结果，与被考评者协商，提出未来计划期内的工作目标与发展计划。

　　二、绩效考评结果的应用

　　结果可以作为培训、人事变动、薪酬变动的依据。

　　绩效考评和培训系统的联系主要体现在培训的需求分析和培训成效的测定和衡量。

　　基于绩效考评结果的薪酬变动主要表现在薪酬等级的变动和奖金额度的确定两个方面。

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　　绩效管理运作体系设计

　　绩效管理运作体系设计主要包括考评的组织设计、考评流程设计以及考评的方式方法和考评工具设计等内容。

　　一、考评组织的建立

　　(一)考评组织部门的建立

　　1.绩效管理委员会为绩效管理的最高权力机构，主要职责包括：领导和推动企业的绩效管理工作;研究绩效管理重大政策和事项，设计方案与实施控制;解释现行绩效管理方案的具体规定;临机处理涉及绩效管理但现行政策未作规定的重大事项等。

　　2.绩效日常管理小组具体负责日常的绩效管理工作，比如企业、部门KPI指标数据的收集、指标考核分数的核算等。

　　(二)考评的组织实施　1.横向分工 2.纵向组织

　　二、考评方式与方法设计

　　(一)考评方式与方法

　　1.根据指标类别不同选择适合的考评方式

　　(1)考核(考量+核算，是针对数量化指标所采用的考评方法)在实际操作中，各级KPI都采用这种考评方式。

　　(2)评议(评价+议论，是对难以量化的定性指标所采用的考核方法)在实际操作中，各级PCI都采用这种考评方式。

　　2.依据考评者和被考评者的关系不同选择考评方式

　　(1)上级考评。这是评价工作中使用最广泛的考评方式。

　　(2)360度考评。

　　(二)PCI考评

　　适用于360度考评或180度周边考评(即由员工上级和员工同级对员工进行考评)。

　　基于胜任特征模型的绩效管理在绩效指标的设计上既要设定任务绩效目标，又要设定胜任发展目标。

　　可分为以下几个步骤：

　　1.测评员工目前的胜任特征水平，绘制员工胜任特征水平线。

　　2.考察员工与其所在岗位的匹配程度

　　岗位胜任特征模型

　　员工胜任特征水平线

　　胜任特征项目分值gi，实际表现fi

　　员工PCI打分∑fi

　　由于不同员工的胜任特征水平线对应的特征项目满分不同(即∑gi不同)，所以不能直接比较不同员工间的PCI打分值(即∑fi值)，为了比较不同员工间的PCI水平，需要进行以下处理，如令：(公式缺失)

　　将T作为员工的PCI考评成绩，可以比较不同员工的PCI绩效水平高低。

　　三、绩效合同与绩效考评表格设计

　　绩效合同是考评的依据，其内容一般包括：工作目的的描述、员工认可的工作目标及其衡量标准等。

　　绩效考评表格是考评阶段用到的工具，其内容是被考评者的考评指标所有内容加上指标的标准值。

　　四、绩效考评的程序

　　(一)确定考评指标、考评者和被考评者

　　(二)确定考评的方式和方法

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　　绩效考评指标体系设计

　　一、两种建立绩效指标的方法

　　(一)基于经济增加值EVA的绩效指标

　　Economic Value Added, EVA企业税后净营业利润减去企业所占用资本的成本之后的剩余收益。

　　以EVA为基础，建立了一套绩效管理与薪酬激励体系4M，即评价指标Measurement、理念体系Mindset、激励制度Motivation、管理体系Management。

　　EVA体系的核心思想是“基于均衡价值观之上谋求股东价值最大化”。

　　EVA体系的激励制度主要是基于EVA绩效管理设计的红利库计划和杠杆期权计划。

　　EVA杠杆期权计划具有两个特点：一是每年期权授予量由授予对象的名义薪酬决定;二是行权价随权益资本成本的调整而逐年调整，调整幅度以权益资本成本扣除红利分配的余额为基础，剔除系统风险因素的影响后确定。

　　(二)绩效棱镜

　　绩效棱镜的五个棱面：利益相关者满意、利益相关者贡献、战略、流程和能力。

　　绩效测量棱镜理论的出发点是利益相关者，而不是企业战略。

　　较之其他绩效管理架构，绩效棱镜的突出优点在于考虑到了组织的所有利益相关者，即投资者、顾客、中间商、员工、供应商、监管部门以及组织所在的社区。绩效棱柱包含相互关联的五个方面：利益相关者满意、利益相关者贡献、战略、流程和能力。可从这五个方面建立企业的绩效指标体系。

　　二、关键绩效指标体系的设计

　　企业层面KPI来源于企业战略目标或者企业年度重点工作计划。P268表4-1

　　(一)战略地图

　　战略地图用来描述“企业如何创造价值”。通过战略地图，可以建立起企业的关键绩效指标，也可以把企业的战略分解为一系列的“战略性衡量项目”，即战略地图中的内容。每个衡量项目既是战略的重要组成单元，又是被衡量对象。战略地图中的每个衡量项目被展开为一项或数项关键绩效指标。通过对这些指标的测评，高层管理者就可以看出战略实施进程的全貌。

　　战略地图的另一个作用就是提炼企业层面的KPI，即根据地图对战略的分解，把战略化为年度内的战略目标项目，再根据目标项目的实际情况，通过KPI来追踪目标的完成情况。

　　(二)任务分工矩阵

　　战略地图完成了战略的分解以及企业年度KPI的制定，但是为了完成企业的战略目标，需要把企业的战略落实到各部门乃至基层。任务分工矩阵就是为了完成任务分工而设计的工具。根据企业各部门的职责分工和业务流程，把战略地图中的战略性衡量项目落实到各部门。P268 表4-2

　　任务分工矩阵的另一个作用是分解企业的KPI，使企业的KPI落实到部门层面来完成。P269 表4-3

　　(三)目标分解鱼骨图

　　在绩效管理中，通过运用鱼骨图进行目标分解，其主旨是将通过任务分工矩阵分解到部门的工作任务，运用鱼骨图分解为部门KPI;同样，这种方法也适...

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　　绩效管理系统设计的基本内容

　　一、绩效管理系统的定义

　　系统是指由若干要素以一定结构形式联结构成的具有某种功能的有机整体，这个定义包括了系统、要素、结构、功能四个概念，表明了要素与要素、要素与系统、系统与环境三方面的关系。

　　绩效管理系统定义为：绩效管理系统是由考评者、被考评者、绩效指标、考评方法、考评程序与考评结果等要素按照横向分工与纵向分解的方式所组成的具有战略导向、过程监测、问题诊断、进度控制、人员激励等功能的有机整体。

　　(一)组成要素

　　1.考评者与被考评者是绩效管理系统中的主体因素。主要体现在绩效指标的制定阶段和绩效考评阶段。

　　2.绩效指标是考评的内容，是被考评者承担的工作职责与内容的定量或定性化标的。

　　绩效指标的设定与考评充分体现了绩效管理系统的战略导向功能，即绩效指标(尤其是关键绩效指标KPI)是从企业战略目标中提炼出来的，而绩效指标的顺利完成也就意味着企业战略目标的实现。

　　3.考评程序与方法将绩效指标、考评者、被考评者以及考评结果连结起来的纽带，通过不同的考评程序和方法的设计，绩效管理体现出不同的工作效率和管理风格。

　　4.考评结果为人力资源管理其他系统工作的开展提供了依据，是绩效管理系统和其他系统发生作用的媒介。

　　(二)结构方式

　　绩效管理系统的结构方式是横向分工与纵向分解。横向分工是指绩效工作的展开按照企业部门业务分工不同，各自负责分内的工作，由绩效考评具体体现。纵向分解是指层层落实战略目标，体现在绩效指标的分解和绩效考评的层层推进中。

　　各司其职，目标分解、层层推进

　　二、绩效管理系统与人力资源管理其他子系统之间的关系

　　主要体现在绩效指标的制定以及绩效结果的应用上。

　　(一)工作分析是绩效指标设定的基础

　　绩效指标体系包括关键绩效指标KPI、岗位职责指标PRI以及岗位胜任特征指标PCI等。

　　员工绩效是员工工作的结果或过程以及过程中表现出来的能力和态度的差异。

　　(二)绩效管理为员工培训提供了依据

　　员工培训需求的来源大致有两个：工作分析和绩效管理。

　　工作分析提供了员工胜任工作的标准能力水平，而绩效考评的结果反映了员工现有水平和标准水平的差距。

　　(三)绩效管理为人员配置提供了依据

　　对员工的特点，可以运用两种测量评定方法：一是人员素质测评技术，即运用心理测量评定的方法，直接对员工的素质和能力进行考察;二是绩效考评技术，即对员工的行为、工作过程及工作成果进行考察。

　　绩效考评的结果在一定程度上反映了员工对岗位的胜任程度。

　　(四)绩效管理是薪酬调整的依据

　　在实际工作中，可从以下两个方面运用考评手段：

　　1.在全面调整工资时，由人力资源部对员工的绩效进行全面的考评与评定，并结合薪资调整的政策与其他具体要求(如工龄、职务等)，确定其应调整的幅度和工资量。

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