多年来，麻州州立大学体系(UMass)常推出100甚至250页充满统计数字的年度报告，却很少有人认真地阅读。现任总校长，自称为「数字通」的罗伯特‧卡瑞认为，现在该校应该呈现更加人性化的成绩单。「只需要一个简短的摺页小册子，不仅告诉公众我们学校的现况，更应该检验我们是否达成既定目标。」他坦率地表示：「比方说，我们不能只报告我们达到54％甚至66％的毕业率，并期待公众接受这样的事实。我们应该说：我们预期达到多少毕业率，然后解释我们将如何完成目标。」卡瑞进一步说明，当明年春季年度校务报告发布时，这份印刷製成的小册子中，将只包括全系统21项，如提高学生的学习成效和有效管理财政资源等大目标的总评估。虽然每个分校另有内部评比并求出平均值指标，这些细项评估结果可应外界要求提供，但该校将不主动公开发布。

罗伯特‧卡瑞两年前到UMass后，积极希望複製他曾在马里兰州陶森大学担任校长八年推动「问责制度」(简称成绩报告)的成功案例。当时他使用字母级别成绩来评定校务绩效，其中包括最难做而维持好几年C的校友跟蹤作业。事实证明在麻州州立大学体系做同样的事情绝对是要更小心，因为五个分校是非常独特的个体，各个校区选择性变化很大，对研究的抱负看法各异及许多措施实施方法不尽相同，让各个校区主管们关心这新制度是否会造成内鬨。卡瑞校长不讳言光为推动新的系统就花了一年的时间「磋商」：「我们很辛苦的才推销成功。」最后，「成绩单」一词由「麻州大学绩效：责任和动力」标题所取代。字母级别的成绩等第被替换成尚未被确定的图像-或许是以箭头指向上下，或者是红、黄、绿三色灯号。

儘管已转为较柔和的评估方式，卡瑞和其他麻州州立大学分校校长不得不同意对全系统的68,000名学生和总校区位于安城及分别位于达特茅斯、波士顿、罗威尔和伍斯特的五个校区而言，要达到明年春季全面实施新制的目标是很艰难的。

卡瑞总校长刚刚说服麻州议会额外拨出39万美元款项给麻州州立大学体系以维护校园的品质并在多年学费或其他费用上涨后，给学生一个修身养息的机会。这是在麻州对高等教育补助下降多年后，该校的一个重大胜利。带领麻州州立大学的卡瑞总校长势必将呈现正面评估结果显示该校不是扶不起的阿斗。他强调，透明化将是证明「我们正在运用州的补助做该做的事」最佳方式。

卡瑞的努力与目前全美正越来越受注目而近年来许多州已在推行中的「问责制」作法不谋而合-将各大学绩效数据向公众开放。然而，虽然「问责制」的原则已被广泛接受，一些教育工作者则担忧当这些数据成为焦点时，一所大学的完整目标及任务可能反而会被忽略。

译者: 姚君佩

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　　人力资源管理员知识点：岗位、绩效、薪酬三者链接

　　岗位管理、绩效管理和薪酬管理三者是紧密联系的，必须将三者紧密联系起来。本文就来谈谈岗位管理、绩效管理和薪酬管理三者之间的衔接关系。

　　1、岗位管理与绩效管理的衔接关系

　　构建人力资源管理体系的逻辑顺序依次是岗位分析――撰写岗位说明书――设计绩效管理体系――设计薪酬管理体系。是否拥有成文的岗位说明书及岗位说明书的应用情况是判断一个企业人力资源管理水平的重要依据。岗位分析产生的重要成果――岗位说明书是绩效计划的基础性文件。通常员工的绩效目标就是基于岗位说明书对企业的战略目标进行层层分解得到的。岗位说明书是进行岗位价值评估的基础，而通过岗位价值评估确定的岗位工资等级是薪酬设计的基础。绩效考核结果是确定岗位绩效工资系数的依据，是实现岗位薪酬与岗位绩效挂钩的重要纽带。

　　岗位管理主要包括岗位分析、岗位设置、岗位说明书撰写等工作。岗位说明书是绩效管理的基础性文件，两者存在紧密的衔接关系：一是岗位说明书清晰的界定了与岗位相匹配的责、权、利，成为直线经理与岗位任职人之间的工作协议，既约束了员工的行为，又规范了直线经理的管理尺度，消除推诿、扯皮之类的不良现象，尽可能调动岗位任职人的积极性;二是岗位说明书清晰的界定了岗位的工作职责和任职资格，为直线经理与岗位任职人共同制订绩效目标、绩效考核指标和绩效改进计划提供了信息来源;三是岗位说明书对岗位及岗位任职人做出了明确的要求，这为直线经理客观评价岗位任职人的绩效表现提供了参考依据;四是岗位任职人的绩效评估结果是影响岗位任职人职位晋升与否的重要因素，而且最有说服力的因素。

　　2、岗位管理与薪酬管理的衔接关系

　　基于岗位的薪酬结构通常包括岗位固定工资和岗位浮动工资。岗位固定工资取决于岗位价值，即岗位在岗位簇中的地位，岗位价值需要根据岗位说明书进行科学系统的评估，并以岗位职级的形式进行区分。岗位浮动工资的基准也是根据岗位价值评估确定的职级而定的。这就在岗位管理与薪酬管理之间建立了密切的联系。

　　岗位固定工资和岗位绩效工资基准都反映薪酬的内部公平性问题。中国文化讲究“不患寡，而患不均”。在全社会都提倡构建和谐社会和和谐组织的大环境下，为岗位进行有效判断，谋求薪酬的内部公平，管理者应该对岗位的价值进行科学的评价，从而确定岗位固定薪酬和岗位浮动薪酬基准。

　　3、薪酬管理与绩效管理

　　以战略为导向的薪酬体系要求部门收益与公司效益挂钩、团队收益与部门收益挂钩、个人收益与团队收益挂钩，建立一个利益共同体，达到一损俱损、一荣俱荣的效果。以战略为导向的绩效管理体系要求部门绩效与公司绩效挂钩、团队绩效与部门绩效挂钩、个人绩效与团队绩效挂钩，形成一个个绩效合作伙伴关系，促进大家围绕企业战略目标，努力工作，既关注个人绩效，也关注团队绩效。以战略为导向的人力资源管理体系要求岗位薪酬与岗位绩效挂钩。通常采取的做法是，根据公司整体业绩表现确定当期公司整体薪酬发放总额，根据部门业绩表现确定部门当期整体可供分配的薪酬总额...

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　　绩效管理运作体系设计

　　绩效管理运作体系设计主要包括考评的组织设计、考评流程设计以及考评的方式方法和考评工具设计等内容。

　　一、考评组织的建立

　　(一)考评组织部门的建立

　　1.绩效管理委员会为绩效管理的最高权力机构，主要职责包括：领导和推动企业的绩效管理工作;研究绩效管理重大政策和事项，设计方案与实施控制;解释现行绩效管理方案的具体规定;临机处理涉及绩效管理但现行政策未作规定的重大事项等。

　　2.绩效日常管理小组具体负责日常的绩效管理工作，比如企业、部门KPI指标数据的收集、指标考核分数的核算等。

　　(二)考评的组织实施　1.横向分工 2.纵向组织

　　二、考评方式与方法设计

　　(一)考评方式与方法

　　1.根据指标类别不同选择适合的考评方式

　　(1)考核(考量+核算，是针对数量化指标所采用的考评方法)在实际操作中，各级KPI都采用这种考评方式。

　　(2)评议(评价+议论，是对难以量化的定性指标所采用的考核方法)在实际操作中，各级PCI都采用这种考评方式。

　　2.依据考评者和被考评者的关系不同选择考评方式

　　(1)上级考评。这是评价工作中使用最广泛的考评方式。

　　(2)360度考评。

　　(二)PCI考评

　　适用于360度考评或180度周边考评(即由员工上级和员工同级对员工进行考评)。

　　基于胜任特征模型的绩效管理在绩效指标的设计上既要设定任务绩效目标，又要设定胜任发展目标。

　　可分为以下几个步骤：

　　1.测评员工目前的胜任特征水平，绘制员工胜任特征水平线。

　　2.考察员工与其所在岗位的匹配程度

　　岗位胜任特征模型

　　员工胜任特征水平线

　　胜任特征项目分值gi，实际表现fi

　　员工PCI打分∑fi

　　由于不同员工的胜任特征水平线对应的特征项目满分不同(即∑gi不同)，所以不能直接比较不同员工间的PCI打分值(即∑fi值)，为了比较不同员工间的PCI水平，需要进行以下处理，如令：(公式缺失)

　　将T作为员工的PCI考评成绩，可以比较不同员工的PCI绩效水平高低。

　　三、绩效合同与绩效考评表格设计

　　绩效合同是考评的依据，其内容一般包括：工作目的的描述、员工认可的工作目标及其衡量标准等。

　　绩效考评表格是考评阶段用到的工具，其内容是被考评者的考评指标所有内容加上指标的标准值。

　　四、绩效考评的程序

　　(一)确定考评指标、考评者和被考评者

　　(二)确定考评的方式和方法

　　薪酬体系设计的基本要求：P288-290(多选、简答)

　　(一)体现薪酬的基本职能

　　1.补偿职能

　　包括劳动过程中体力和脑力的消耗，以及为了提高劳动力素质，进行教育投资费用，都要得到补偿。

　　2.激励职能

　　典型的表现就是奖金的运用，是对工作表现好的员工的奖励，也是对有效超额劳动的报偿。

　　3.调节职能

　　主要表现在引导劳动者合理流动，以及引导劳动者努力学习和钻研企业等经济组织急需的业务(技术)知识。

　　4.效益职能

　　从雇主看，薪酬是投入的可变成本，从劳动者看就是收入，是生活资料的来源。

　　5.统计监督职能

　　通过对薪酬支付的统计与监督，实际上也是对活劳动消耗的统计与监督，进而也是对消费量的统计与监督。

　　(二)体现劳动的基本形态

　　1.潜在劳动——可能的贡献蕴含在个体身上的劳动能力。是企业招聘与配置时对个体价值进行预测的基本依据，也是区分不同人力资源对企业未来贡献大小的指标。

　　2.流动劳动——现实的付出指人力资源个体在工作岗位上的活动，是已经付出的劳动。

　　3.凝固劳动——实现的价值劳动付出后的成果，如产量、销售额等。

2010年湖南公考试申论标准表述之绩效工资

实施绩效工资是事业单位管理体制改革的重要内容，而事业单位管理体制改革的目标就是转变政府职能，建立新型的公共事业管理体制，即建立一个在政府宏观调控和监管下，包括政府在内的多元投资主体、多元主体承担服务，以科教文卫体等领域的公共服务社会化、市场化为基本运作方式，中央与地方相结合、集中管理与分散管理相结合的管理系统。所以说，我国事业单位管理体制改革的基本取向就是事业单位的社会化以及运行的法制化和民主化，其基本原则是政事分开。

绩效必须最大程度地凸显其社会公益性。事业单位推行绩效工资是整个事业单位改革的重要一环。对于不同类型、不同领域、不同收入来源的事业单位，绩效工资改革绝不能是一种模式，应在分级分类管理基础上，对事业单位的“绩效”进行科学界定，一方面，其绩效必须最大程度地凸显其社会公益性，并抑制、克服其可能潜在的自利性和营利性;另一方面，绩效还必须同时依循各自具体行业的内在要求，凸显其独特的公益价值。

要做好实施绩效工资的基础性工作。当制度设计本身没有大问题时，关键是解决实施的过程遇到的技术性问题。为此，首先要进行岗位目标定位和岗位责任制。必须实现事业单位用人制度由“身份管理”向“岗位管理”转变，建立起与岗位职责、实际贡献紧密联系和鼓励创新、创造的分配激励机制。其次是要科学界定相近岗位的关键绩效指标，做到繁简适度，抓住核心，操作便利。实行绩效考核在重视效率的同时，如何着重关注提高服务质量的综合考核，处理好公平与效率等问题，也是能否成功的关键。再次是建立科学合理的绩效考核、考评制度和机制。缺乏激励机制和监督约束机制，正是目前事业单位收入分配混乱的症结。针对服务质量和效果难以量化和操作难度大的问题，绩效工资的考核、考评制度和机制如何细化、如何落实值得关注。

要处理好个人绩效与团队绩效的关系。事业单位绩效工资的基本特征是薪酬收入既与个人业绩挂钩，又和团队及组织绩效相关。在保证做到事业单位所有人员都要实行绩效工资的前提下，防止单位内部领导独断的绩效考核，防止导致管理层与一线人员之间新的分配不公，扭曲绩效工资改革的政策效果。在制定绩效工资体系时，如有可能要让尽可能多的群体代表参与。要解决好仅关心个人绩效而忽视组织整体绩效提高的倾向。

还要处理好公共服务与提高效益的关系。事业单位绩效工资改革，局内人关注的是自身利益的得失损益，局外人关注的则是公共利益的增益。应该立足于事业单位公共服务特性，加大考核权重，避免把“教书育人”最后考核成中学狠抓升学率，大学只看论文、课题数量;把“治病救人”考核成了开“大处方”、“大检查”。为使事业单位不再重蹈自我谋利、自我膨胀的旧路，必须处理好真正为社会提供高质量的公共服务与发挥绩效工资激励作用的关系。

在重视绩效工资在事业单位的正面作用的同时，又要关注绩效工资可能产生的负面效应，防止出现对绩优者的奖励有方，对绩劣者的约束欠缺现象，防止激励力度造成一些制造虚假业绩的行为。事业单位绩效工资改革要关注改革效能，为了降低改革成本和阻力，要注意不同类别事业单位改革的差异性，为下一步事业单位分类改革预留空间和接口;注意不同的资金...