公司战略考点

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　　2017年注册会计师《公司战略》考点：矩阵式组织结构含义

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　　2017年注册会计师《公司战略》考点：新兴市场的企业战略

　　新兴市场的企业战略

　　新兴市场是指一些市场发展潜力巨大的发展中国家。以下着重阐述全球化竞争中，新兴市场中本土企业的战略选择。

　　(一)按产业特性配置资源

　　在争夺新兴市场的大战中，强大的跨国公司并非占尽优势。新兴市场上的本土企业都必须关注两个问题：第一，你所在产业面临的全球化的压力有多大?第二，你所在公司优势资源的跨国转移能力怎样?了解所在产业竞争优势的基本情况，可以更准确地评估出跨国竞争对手的真正实力;而知道了在什么地方能够最大限度地发挥自己的优势资源，可以帮助企业了解自己面临的商机。

　　1.认识不同产业面临的不同压力

　　在估计全球化压力所产生的影响时，必须认识到各种不同的产业面临的压力是不同的。

　　2.评估企业自身的优势资源

　　一旦本土企业对自身所处的产业有所了解，接下来要做的就是评估自身的优势资源。新兴市场中的大部分本土企业拥有一些资源，这些资源使其在本土市场上具有竞争优势。

　　不仅如此，本土企业的某些优势还可能成为向其他市场扩张的利刃。事实上，当这些本土企业密切关注那些与本国有着相似市场状况的国家，可能会发现可以移植到国外的资源比想象的还要多。这种资源越多，企业在国外获得成功的机会就越大。

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　　考友们都准备好注册会计师考试了吗?本文“2017注会《公司战略》考点：横向分工结构的基本协调机制”，跟着出国留学网来了解一下吧。要相信只要自己有足够的实力，无论考什么都不会害怕!

　　2017注会《公司战略》考点：横向分工结构的基本协调机制

　　纵横向分工结构

　　(二)横向分工结构

　　2.横向分工结构的基本协调机制

　　协调机制就是建立在企业的分工与协调上的制度。企业组织的协调机制基本上有六种类型：

　　(1)相互适应，自行调整(创业型组织结构、矩阵制结构)

　　这是一种自我控制方式。组织成员直接通过非正式的、平等的沟通达到协调，相互之间不存在指挥与被指挥的关系，也没有来自外部的干预。这种机制适合于最简单的组织结构。在十分复杂的组织里，由于人员构成复杂，工作事务事先不能全部规范化，因而也采用这种协调机制，使组织成员边工作、边调整，互相适应、互相协调。

　　相互调节意味着通过简单的沟通就可以协调工作。以“阿波罗计划”为例：人类首次登月，毫无成例可以借鉴，工作被精细分工到难以置信的地步，数以千计的专家从事不同的工作，最初没有人知道该干什么。随着工作的开展，知识也在增长，之所以最后获得成功，很多时候靠的仍是专家们在未知道路上的相互适应能力。

　　(2)直接指挥，直接控制(创业型组织结构)

　　这是指组织的所有活动都按照一个人的决策和指令行事。负责人发布指示，监督工作。形象地讲，这种协调机制如人的大脑一样，同时协调两只手的活动。直接监督受规模的限制，领导者的精力毕竟有限，一个十来个人的组织，也许他还能玩得转，人再多一些，恐怕就力不从心了。这个时候，组织会出现分层，即出现中间管理层，同时组织成员的工作会出现标准化倾向。

　　(3)工作过程标准化(职能制结构)

　　这是指组织通过预先制定的工作标准，来协调生产经营活动。在生产之前，企业向职工明确工作的内容，或对工作制定出操作规程及其规章制度，然后要求工作过程中所有活动都要按这些标准进行，以实现协调。

　　(4)工作成果标准化(事业部制结构)

　　这是指组织通过预先制定的工作成果标准，实现组织中各种活动的协调。这种协调只规定最终目标，不限定达到目标的途径、方法、手段和过程。

　　(5)技艺(知识)标准化(专业型企业)

　　这是指组织对其成员所应有的技艺，知识加以标准化。有些组织内的工作专业性强，工作过程和工作成果均无法标准化，那么组织只能通过将员工的技能标准化来实现工作协调的目的。

　　(6)共同价值观(理想型企业)

　　这是指组织内全体成员要对组织的战略、目标、宗旨、方针有共同的认识和共同的价值观念，充分地了解组织的处境和自己的工作在全局中的地位和作用，互相信任、彼此团结，具有使命感，组织内的协调和控制达到高度完美的状态。

　　从六种类型的关系来看，企业组织简单时，只需要相互适应、自行调整的协调机制。企业组织扩大后需要某人单独执行控制工作时，便产生了直...

　　出国留学网注册会计师考试栏目为大家分享“2017注册会计师公司战略考点：柔性财务战略”，欢迎阅读。想了解更多关于注册会计师考试的讯息，请继续关注我们网站的更新。

　　(一)柔性财务战略及其构成要素

　　柔性战略观不仅改变了企业的财务战略思想，也要求对财务战略的构成要素进行调整或变革。刘益、李垣(2005)认为，为适应动态变化的环境需要，企业战略的范围必须包括竞争的各类因素，柔性战略应该包括组织柔性、资源柔性、能力柔性、生产柔性和文化柔性等五个方面。作为战略思想的具体财务体现，财务战略应保持与企业战略的动态一致性。笔者根据上述柔性战略内涵的界定标准，认为柔性财务战略的构成要素包括财务组织柔性、财务能力柔性、财务资源柔性以及财务活动柔性四个方面：

　　1.财务组织柔性财务组织柔性包括组织结构柔性和组织管理柔性。在柔性财务战略中，财务组织机制不仅要满足企业战略目标的要求，还要适应环境变化，以促使企业员工不断提高素质，增强企业的财务运作能力。因此，组织结构决不可能静止不变，有效的财务组织柔性来源于组织内部的要求、组织结构的弹性、组织成员对变化的适应性与组织外部的竞争状况、组织价值观和经营理念、组织氛围和群体和谐等方面。组织管理柔性是指财务组织对财务人员的管理及部门间沟通以适应变化或超前行动的管理制度、程序及方式方法所具有的灵活性。财务战略柔性的程度及其有效性集中体现在组织结构转换的高效益、高效率及组织创造性的提高上。

　　2.财务资源柔性财务资源柔性是指企业原有财务资源的转化能力，某种财务资源的用途越宽泛，且其转化成另一种资源的难度较小、时间较短时，该财务资源的柔性就越大。如，企业内部保持较低比例的固定资产特别是专用性资产投资，通过提高企业资产的变化能力和周转速度从而提高财务资源的柔性水平。再比如，在集群内部，通过企业与集群企业的合作关系，使用转包或接受订单等方式，借助集群的生产能力虚拟出企业的生产能力，通过资源柔性提高企业的收益水平。因此，财务资源柔性是财务战略成功实施的物质基础。

　　3.财务能力柔性财务能力柔性是指在变化环境下企业整合旧资源、发现新资源并有效组织财务资源应对突发事件的能力。邓明然(2005)认为，柔性财务能力从低级到高级划分为：缓冲能力、适应能力和创新能力。缓冲能力是企业理财系统具有的吸收或减少环境变化对系统影响的能力;适应能力是企业理财系统具有的随环境变化而快速适应变化的能力;创新能力是企业理财系统具有的积极影响企业内外部环境的能力。作为财务资源的人是保证财务能力柔性的主体，财务能力柔性则体现了企业财务战略实施中的控制能力，是财务战略成功实施的管理能力保证。

　　4.财务活动柔性财务活动柔性是柔性财务战略得以实施并获取成功的依托，因为企业的财务战略柔性都是柔性组织运用柔性资源和能力，通过财务活动表现出来的。财务活动柔性一般包括柔性筹资系统、柔性投资系统和柔性的营运资金管理系统以及柔性分配系统。企业只有能筹集到企业发展所需要的资金，并合理地投放配置和使用资金以获取最高的投资回报，才能实现价值最大化目标。

　　在柔性财务战略的四大组成部分中，财务组织柔性、资源柔性和能力柔性是基础，财务活动柔性是整合前三种柔性基础上的一种具体表现形式。柔性财务战略实际上是企业柔性战略在财务管理中的延伸，它以企业战略和财务环境分析为起点，通过财务活动的组织，利用并整合企业的财务资源、财务能力和财务组织...

　　小伙伴们想参加2017年注册会计师考试吗?出国留学网注册会计师考试频道为您整理“2017注册会计师公司战略考点：风险价值的计算  ”，希望考友们都能顺利通过注册会计师考试!

　　风险是指某一行动的结果具有变动性，因而与概率直接相关。在对风险衡量时应注意以下几点：

　　1、确定某一行动结果的变动性，即概率分布。如对2002年度利润的预测为：在市场销售状况良好时利润为100万元、在市场销售状况一般时利润为60万元、在市场销售状况较差时利润为30万元，而市场销售状况良好、市场销售状况一般、市场销售状况较差等三种市场状况出现的概率分别为20%、50%和30%。由于三种市场状况出现的概率之和为100%，因而符合风险价值计算的要求。

　　2、计算该行动的期望值，即上述概率分布中所未来收益的加权平均值。其计算公式如下：

　　n

　　E= E xiPi

　　i=1

　　式中，Xi为概率分布中第i种可能结果，Pi为概率分布中第i种可能结果的相应概率。按上述资料，2002年期望收益值为：

　　E=100×0.2+60×0.5+30×0.3=59万元

　　应强调的是，2002年期望收益值59万元是各种未来收益的加权平均数，它并不反映风险程度的大小。

　　3、离散程度，反映各随机变量(如上例中2002年预计收益)偏离期望收益值(如上例中2002年的59万元)的程度，是反映风险程度大小的重要指标。有方差、标准离差、标准离差率三项指标，计算公式详见教材第45页和第46页。需要说明的是，方差和标准离差都属于绝对额指标，在单一方案的选择时功能是一样的，另外也都不适用于多方案的选择;而标准离差率是标准离差与期望收益值的比率，属于相对数指标，常用于多方案的选择。

　　4、风险决策的基本规则。为了正确进行风险条件下的决策，对单个方案往往是将该方案的标准离差(或标准离差率)与企业设定的标准离差(或标准离差率)的最高限值比较，当前者小于或等于后者时，该方案可以被接受，否则予以拒绝;对多个方案则是将该方案的标准离差率与企业设定的标准离差率的最高限值比较，当前者小于或等于后者时，该方案可以被接受，否则予以拒绝。只有这样，才能选择标准离差最低、期望收益最高的最优方案。

　　上述风险价值的计算原理和决策规则在财务管理的许多方面(如经营杠杆和财务杠杆)中都有应用。

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　　公司的使命

　　公司的使命、目标与公司战略的功能

　　1.公司的使命

　　使命主要阐明企业组织的根本性质与存在理由，包括目的、宗旨和经营哲学。

　　公司目的是企业组织的根本性质和存在理由的直接体现。

　　公司宗旨旨在阐述公司长期的战略意向，其具体内容主要说明公司目前和未来所要从事

　　的经营业务范围。

　　经营哲学是公司为其经营活动方式所确立的价值观、基本信念和行为准则，是企业文化的高度概括。

　　公司目标是公司使命的具体化(一般有具体完成期限和量化指标)。包括财务目标体系和战略目标体系。

　　3.公司战略的功能

　　(1)公司战略指明了企业的发展方向;

　　(2)公司战略是整合和优化企业资源能力的依据和动力;

　　(3)公司战略是提升企业管理效能的前提和保障。

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　　第五节 风险管理技术与方法

　　头脑风暴法

　　头脑风暴法出自“头脑风暴”一词。所谓头脑风暴(Brain-storming))最早是精神病理学上的用语，指精神病患者的精神错乱状态而言的，如今转为无限制的自由联想和讨论，其目的在于产生新观念或激发创新设想。

　　在群体决策中，由于群体成员心理相互作用影响，易屈于权威或大多数人意见，形成所谓的“群体思维”。群体思维削弱了群体的批判精神和创造力，损害了决策的质量。为了保证群体决策的创造性，提高决策质量，管理上发展了一系列改善群体决策的方法，头脑风暴法是较为典型的一个。

　　头脑风暴法又可分为直接头脑风暴法(通常简称“头脑风暴法”)和质疑头脑风暴法(也称反头脑风暴法)。前者是专家群体决策，尽可能激发创造性，产生尽可能多的设想的方法，后者则是对前者提出的设想、方案逐一质疑，分析其现实可行性的方法。

　　将头脑风暴法应用于风险识别时，要集中有关专家召开专题会议，主持者以明确的方式向所有参与者阐明与风险有关的问题，说明会议的规则，尽力创造融洽轻松的会议气氛。主持者一般不发表意见，以免影响会议的自由气氛，由专家们“自由”提出尽可能多的方案。之后由风险管理小组对集体讨论后识别的所有风险进行复核，并且认定核心风险。

　　(一)适用范围

　　适用于充分发挥专家意见，在风险识别阶段进行定性分析。

　　(二)主要优点与局限性

　　1.主要优点：

　　(1)激发了想象力，有助于发现新的风险和全新的解决方案;

　　(2)让主要的利益相关者参与其中，有助于进行全面沟通;

　　(3)速度较快并易于开展。

　　2.局限性：

　　(1)参与者可能缺乏必要的技术及知识，无法提出有效的意见;

　　(2)由于头脑风暴法相对松散，因此较难保证过程的全面性;

　　(3)可能会出现特殊的小组情况，导致某些有重要观点的人保持沉默而其他成员成为讨论的主角;

　　(4)实施成本较高，要求参与者有较好的素质，这些因素是否满足会影响头脑风暴法实施的效果。

　　德尔菲法

　　德尔菲法，又称专家意见法，是采用背对背的通信方式征询专家小组成员的预测意见，经过几次反复征询和反馈，专家小组成员的意见逐步趋于集中，最后获得具有很高准确率的集体判断结果。德尔菲法采用匿名发表意见的方式，即专家之间不得互相讨论，不发生横向联系，只能与调查人员发生联系。它是一种应对复杂任务难题的管理技术。

　　(一)实施范围

　　适用于专家一致性意见基础上，在风险识别阶段进行定性分析。

　　(二)主要优点和缺点

　　1.主要优点：

　　(1)由于观点是匿名的，因此更有可能表达出那些不受欢迎的看法;

　　(2)所有观点有相同的权重，避免重要人物占主导地位的问题;

　　(3)...